http://repositorio.febab.libertar.org/files/original/29/4090/SNBU2002_080.pdf 91efee8e8b60ab9f046d3a78d347121c PDF Text Text ”MODELO DE GESTÃO DA DIVISÃO DE BIBLIOTECA E DOCUMENTAÇÃO – DIBD” Marcia Regina Migliorato Saad Diretora Técnica – Divisão de Biblioteca e Documentação - ESALQ/USP, Caixa Postal 9, Piracicaba, SP , Brasil – mrmsaad@esalq.usp.br Sandra Helena Marchizeli Gregório Ribeiro dos Santos Diretora Técnica de Serviço – Divisão de Biblioteca e Documentação - ESALQ/USP, Caixa Postal 9, Piracicaba, SP , Brasil – shmgrsan@esalq.us p.br Maria Angela de Toledo Leme Diretora Técnica de Serviço – Divisão de Biblioteca e Documentação - ESALQ/USP, Caixa Postal 9, Piracicaba, SP , Brasil – matleme@esalq.usp.br Resumo O modelo de gestão adotado para a DIBD, foi baseado no Gerenciamento da Qualidade Total, que busca atender os interesses dos quatro consumidores da Organização: o Cliente, a Administração, os Colaboradores e a Sociedade, de forma equilibrada. O modelo serve de referência para realização de ajustes, melhorando continuamente, seu sistema de administração e ajuda no apoio de “como” buscar resultados traçados nas políticas e apontado nos objetivos. A sua implantação se deu no final de 1998, e vem sendo consolidada através da implementação das ferramentas do sistema: Linguagem do Sistema, Política Básica, Política do Ano, Planejamento (objetivo, meta e método) QFD, Padronização da Rotina Indicadores, Programa de Educação, etc Atualmente a biblioteca vem trabalhando neste dinâmico e que permite que a melhoria seja contínua. formato, que é absolutamente �1 Introdução Com a criação do Programa Permanente de Qualidade e Produtividade na Universidade de São Paulo em 1996, a partir da exigência do Decreto 40.536, do exgovernador Mário Covas, todas as Unidades de Ensino também criaram suas comissões locais. E a Comissão de Gestão da Qualidade e Produtividade do Campus “Luiz de Queiroz” – CGQPlq Fundação em Piracicaba numa decisão de vanguarda, desenvolveu em parceria com a de Desenvolvimento Humano Douglas Andreani um programa de desenvolvimento de sistemas de gestão, utilizando o Sistema Dia de Gestão*. A implantação se deu em alguns setores do Campus, mas de maneira mais efetiva e abrangente na Divisão de Biblioteca e Documentação da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz – DIBD/ESALQ, da Universidade de São Paulo. 1.1 Objetivos Este trabalho descreve, desde o início da implantação do sistema em 1999, até os resultados obtidos atualmente, e a consolidação das técnicas e ferramentas empregadas. 2 Sistema de Gestão: Conceito e Linguagem Num sistema de gestão , o uso da linguagem é um instrumento facilitador da comunicação entre as pessoas nas relações de trabalho, uma vez que envolve desde conceitos de planejamento até formas da cobrança de resultados. Esta linguagem para ser eficaz, necessita ser repassada em cascata, ou seja do diretor para o gerente, do gerente para o chefe e assim sucessivamente. O uso dos conceitos de gestão por meio da linguagem traduzida, na prática gerencial ocasiona transformações estruturais na organização, permitindo o enfrentamento de três barreiras: o comprometimento da direção, o envolvimento da media gerência e o sistema de informação para os funcionários. ____________ *Diagrama Consultoria em Qualidade �2.1 O que é um Sistema de Gerenciamento É um sistema amplo que busca atender a todos os consumidores da organização. O primeiro consumidor é o cliente; se não há necessidades do cliente para serem atendidas, não há negócio nem espaço para o empreendedor. Para se atender ao segundo consumidor: acionista é necessário definir custos. Um sistema de gerenciamento existe para buscar, em primeiro lugar, a sobrevivência do negócio. O terceiro consumidor na ordem do planejamento deve ser o funcionário que procura a empresa para solucionar suas próprias necessidades (MASLOW 2000) tais como: a) Auto realização b) Ego (reconhecimento) c) Socialização d) Segurança e) Fisiologia Razão pela qual a estruturação do sistema de gestão deve se buscar na natureza humana que é universal. Antes de se produzir um bem ou um serviço, é necessário treinar as pessoas, ou seja produtos destes bens e serviços. Para o quarto consumidor, a sociedade, a organização não pode produzir bens ou serviço que agridam o ambiente, ou tragam prejuízos a esta sociedade. 3 Gestão Sistêmica . DIBD/ESALQ O início da implantação se deu em setembro de 1998, em parceria com a Fundação Douglas Andreani, utilizando o Sistema Dia de Gestão, que se baseia fundamentalmente nos valores humanos. O primeiro trabalho foi a aplicação da técnica dos “5 S” como uma forma de envolver e energizar a equipe. �Em seguida a linguagem do sistema também foi repassada para o entendimento geral da equipe. Depois, sucessivamente, vieram as outras técnicas e já no segundo semestre deste mesmo ano, a DIBD tinha montado sua Política Básica. Durante todo este período o sistema vem sendo consolidado, mas hoje já é possível evidenciar alguns resultados. 3.1 Política Básica Para a definição da política básica a DIBD reuniu as chefias para juntos escreverem a missão, os valores e a visão da Instituição. Tendo o cliente como ponto de partida , definiu-se qual era a natureza do “negócio”, ou seja, qual a Missão da DIBD, a razão de ser, seu fim último, para onde deveria convergir as energias da equipe. Para afixar a Missão, respondeu-se as seguintes perguntas: 1) Qual é o nosso negócio?, 2) Quem é o nosso cliente e onde ele está?, 3) O que é de valor para o cliente ou como agregarmos valor para o cliente. 4) O que será nosso negócio?, 5) O “porque da organização DIBD. O Valores definidos em seguida foram baseados nas placas de estradas, indicando o que respeitar e o que levar em consideração na busca dos objetivos da organização. Os valores balizam o comportamento de cada um dentre da DIBD. O consumidor considera como valor o que o serviço faz por ele. Para definir aonde se queria chegar faltava a Visão, ou seja um quadro vívido do futuro que tem o poder de motivar e inspirar (HUDIBURG. 1992). A Visão gera esforço coletivo entre todos os colaboradores da Instituição. Na Figura 1 estão definidas a Missão, Valores e Visão da DIBD, ou seja a sua Política Básica. Ela figura no quadro da política anual e sob a forma de marcador de livro e é distribuída a colaboradores e clientes. �Figura 1 - Política Básica 3.2 Planejamento Estratégico Depois da Política básica definida, que tem duração de 3 a 5 anos, a partir de 2000 e a cada final de ano, as chefias se reúnem para o Planejamento Estratégico, que tem por objetivo discutir os pontos fracos e fortes do ano anterior, os fatores internos e externos à Universidade, usando o que se chama de “método post it” no qual vão se agrupando itens afins para depois então definir as políticas anuais. 3.3 Políticas do Ano As políticas do ano são definidas pela diretoria, tendo como base o planejamento estratégico. O papel principal da diretoria é assegurar que os esforços essenciais esteja m colocados no lugar correto. Não é necessário só fazer bem feito, é necessário fazer a coisa certa. As políticas são desdobradas e os desdobramentos se transformam em objetivos e metas. Estão sempre atreladas à Política Básica e devem atender a um dos consumidores �básico: o cliente, o acionista, os colabores (funcionários) , a sociedade e por fim o sistema de gestão. Para cada política e respectivo desdobramento, há uma correlação com a unidade de serviço que tem envolvimento com aquela política, um coordenador e um indicador. Ex: Política 1: “Aumentar o número de usuários dos serviços “on line” 1.1: “Seminário sobre Uso das Ferramentas Virtuais”, Unidades Envolvidas: Circulação e Empréstimo e Referência, Indicador: número de pessoas nos seminários, número de atendimentos nas diversas mídias, número de acessos a homepage. 3.4 Objetivo/Meta/Método O objetivo e a meta são na verdade o desdobramento das políticas, o planejamento, que na linguagem adotada é intitulado PDCA. É o PDCA (Figura 2) que garante o cumprimento das políticas. O objetivo é o foco, a meta o objetivo traduzido em números e prazos. A meta é sempre negociada com a equipe, uma vez definida não se abre mais mão dela e para cada meta há um indicador. Figura 2 – PDCA �O método é atribuição da equipe envolvida e todos os seus executores assinam o Procedimento de Planejamento. Há uma data fatal para prestação de contas, que é workshop. 4 Padronização da Rotina As rotinas para cada unidade de serviço denominada de Unidades Gerenciais Básicas- UGB - são estabelecidas pelo “Procedimento Operacional”. Não há procedimentos para todas as tarefas, somente para aquelas que acarretam maiores riscos, usando-se para tal o gráfico de Pareto. Para estas tarefas descreve -se o “como fazer” e “quem faz”, qual o requisito ou seja fazer quando e em quanto tempo. A Figura 3 mostra o modelo de Procedimento Operacional da UGB Comutação. Figura 3 – P. O. 4.1 Sistema de Informações Gerenciais É o sistema que monitora a produtividade das UGBS, naquelas tarefas definidas como essenciais e que tem um procedimento operacional – P.O. Cuja mera é que é monitora. Ex: Prazo de fornecimento de cópias para a Comutação – 3 dias. �O sistema é detalhado em um trabalho específico apresentado neste mesmo evento. 5 Processo do Sistema de Gestão O Sistema é composto de técnicas de trabalho, ferramentas de controle e conceitos próprios de linguagem. Para cada item há um gerente que é treinado e exaustivamente para em seguida, fazer a implantação e o treinamento para toda a equipe. 5.1 Comitê e Sub-Comitê O Comitê do sistema é formado pela Diretoria da DIBD; a Diretora Geral e as Diretoras de Serviço e pelo Presidente da Comissão de Gestão de Qualidade e Produtividade do Campus – CGQPlq. O sub-comitê é formado pela média gerência o que equivale as chefes de seção. Para alguns itens do sistema de gestão, foram indicadas pessoas do nível operacional. 5.2 Técnicas de Trabalho As técnicas utilizadas e já consolidadas são as seguintes: a) UGB: Unidades Gerenciais Básicas, que são células de produção ou grupos autônomos que como nome diz, tem autonomia para o gerenciamento da rotina de trabalho. A UGB possui seu serviço bem definido na forma de procedimento operacional. Não tem um chefe, mas um líder rotativo eleito pela equipe. b) PDCA – o ciclo do planejamento. Eles podem ser de melhoria e inovação e em cumprimento das políticas traçadas ou apenas para melhorar a rotina. Ambos tem objetivo, meta e método. c) Administração Visível: torna mais fácil o acompanhamento das metas, através de gráficos que ficam dispostos em quadros na UGBS e na Diretoria. d) Auditoria de Procedimentos: é a checagem nas UGBS, visando manter os procedimentos operacionais. Sua realização deve ser comunicada com antecedência. Na auditoria são verificadas evidências objetivas para identificar a �não conformidade e definir as ações de melhoria, com novo treinamento. A equipe é formada por funcionários da DIBD, com um coordenador. e) 5S: É a técnica que busca a melhoria da qualidade de vida no trabalho. O 5S ajudam os funcionários a desenvolver autodisciplina, além de tornar o trabalho um local próprio para a qualidade. Os 5s são: 1) Organização: a arte de colocar fora coisas sem uso 2) Arrumação: cada coisa no seu lugar para pronto uso 3) Limpeza: a arte de tirar o pó 4) Padronização: a arte de manter o estado de limpeza 5) Disciplina: a arte de fazer as coisas certas naturalmente Dentro dos 5S, a DIBD faz a cada 12 meses o dia da “Bermuda”, dia dedicado a reavaliar a melhoria do ambiente de trabalho. f) Reunião Relâmpago: é a reunião rápida onde informações objetivas são transmitidas. É realizada diariamente, em geral relatando-se pontos negativos do dia anterior. Devem entrar na pauta também informações de interesse do funcionário. 5.3 Ferramentas de Controle Para acompanhamento das metas dos PDCAS em andamento, a DIBD utiliza o gráfico de controle (Figura 4), que ficam localizados nos quadros de administração visível das UGBS. �Figura 4 – Gráfico de Controle A folha de verificação para os itens dos 5S (Figura 5) ficam nos quadros das UGBS juntamente com o lay-out da sala. Figura 5 – Folha de Verificação dos 5Ss �5.4 Programa de Educação O conteúdo do programa é direcionado para liberação do potencial humano em benefício do próprio indivíduo, prepará-lo para crescer e realizar-se pessoal e profissionalmente. Está dividido em: 6 - Conceitos de natureza humana - Auto gerenciamento - 5S, (este já incluído em técnicas de trabalho) Avaliação dos Clientes Um sistema de gestão busca a melhoria contínua de seus produtos e serviços, para tanto é necessário que o cliente expresse a sua opinião sobre a qualidade desejada e que esta seja analisada e incorporada aos seus produtos e ser viços. Em 2000, com uma equipe multifuncional, incluindo docentes, funcionários alunos de graduação e pós-graduação, aplicando-se o método QFD “Quality Function Deplayerment deu-se no início a avaliação dos serviços e produtos da DIBD. O desdobramento da função qualidade QFD é uma ferramenta que tem a função de traduzir as demandas do cliente para as etapas da produção (AKAO, 1990), mas também tem larga aplicação em outras áreas inclusive de serviços de informação. Toda a metodologia e resultados podem ser obtidos no trabalho apresentando por MILAN (2001). 7 Resultados Com base na opinião dos usuários a DIBD alterou seu horário de atendimento de alguns serviços, recebeu investimentos em novos equipamentos de informática, remanejou em horários de pico equipes para evitar formação de filas, utilizou-se da caixa de sugestões para aquisição de novos livros ou exemplares. Alguns itens como silencio, salas de estudo individual ainda não foi possível atender, porque demandam em investimentos. �Do ponto de vista do Acionista a DIBD, conseguiu em 2001 durante o período de racionamento reduziu em 40% seu gasto com energia, e 15% em seus custos operacionais. Já na valorização ao Ser Humano, 95% dos funcionários foram treinados e certificados nos itens do Sistema de Gestão. Do total de funcionários 37, 20% deles são gerentes de alguma técnica ou item do sistema, 11% são monitores. Nos demais treinamento fora do sistema, 85% foram qualificados no aplicativo Office e 40% estão inscritos em cursos de inglês, promovido pela ESALQ. Os funcionários que desenvolveram os sistema de estatística são alunos especiais de disciplinas da área na ESALQ. Além dos cursos citados, ao longo destes quatro anos de implantação do sistema, houve outros cursos tais como: gramática, operação e manutenção de máquinas copiadoras, outros software aplicativos, cursos e treinamentos específicos para bibliotecários. Em parceria com a Universidade Metodista de Piracicaba e sob coordenação de fisioterapeutas do Campus, oferece-se diariamente em 2 horários distintos, ginástica laboral para os funcionários, como forma de melhorar sua condição postural e prevenir doenças por esforço repetitivo. 8 Conclusão Todo esse processo sem dúvida gerou mudanças de postura, de paradigmas e também melhorias, principalmente no desenvolvimento pessoal. Um sistema humano, porem não paternalista, cria confiança e auto-motivação. Quando o funcionário gerencia sua própria rotina, ele amadurece, cresce internamente e se sente realizado. Todas as pessoas desejam ter seu trabalho e capacidade reconhecidos. A auto estima leva a auto-confiança e a valorização. Um sistema que prioriza estes valores tem chances de obter sucesso. �A DIBD pretende ainda em 2002 proceder a avaliação invertida, ou seja dos colaboradores para as chefias com o intuito de checar o alcance dos objetivos do sistema, do ponto de vista do funcionário. Referências Bibliográficas ANDRIANI, C.S. Quality quadrinhos: programa de educação e desenvolvimento pessoal. São Paulo: COMMIT. 2000. 128p. ANDRIANI, C.S. Sistema de Gestão: conceitos e linguagem. Campinas: FDA, 2001. 162p. HUDIBURG, J.J. Vencer com qualidade: a história da Florida Power & Light. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. MASLOW, A.H. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. 392p. MILAN, M. et al. Planejamento das atividades da Biblioteca Central da ESALQ/USP, aplicando o QFD./Trabalho apresentado ao 11. Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade, Ouro Preto, 2001/. AKAO, Y. Quality function deployment: integrating customer requirements into product design. Portland: Maple-Vail, 1990. 369p. � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource SNBU - Edição: 12 - Ano: 2002 (UFPE - Recife/PE) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Bibliotecas universitárias: espaços de (r) evolução do conhecimento e da informação. Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFPE Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2002 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Recife (Pernambuco) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Modelo de gestão da Divisão de Biblioteca e Documentação - DIBD. Creator An entity primarily responsible for making the resource Saad, Marcia Regina Migliorato Marchizeli, Sandra Helena Leme, Maria Angela de Toledo Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Recife (Pernambuco) Publisher An entity responsible for making the resource available UFPE Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2002 Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource O modelo de gestão adotado para a DIBD, foi baseado no Gerenciamento da Qualidade Total, que busca atender os interesses dos quatro consumidores da organização: o cliente, a administração, os colaboradores e a sociedade, de forma equilibrada. O modelo serve de referência para realização de ajustes, melhorando continuamente, seu sistema de administração e ajuda no apoio de “como” buscar resultados traçados nas políticas e apontado nos objetivos. A sua implantação se deu no final de 1998, e vem sendo consolidada através da implementação das ferramentas do sistema: Linguagem do Sistema, Política Básica, Política do Ano, Planejamento (objetivo, meta e método) QFD, Padronização da Rotina Indicadores, Programa de Educação, etc. Atualmente a biblioteca vem trabalhando neste formato, que é absolutamente dinâmico e que permite que a melhoria seja contínua. Language A language of the resource pt snbu2002