http://repositorio.febab.libertar.org/files/original/30/4344/SNBU2008_193.pdf e8300d735e009a37964c6a0ec6be897c PDF Text Text ������� � ������ � ������� ���� ��� ��� � ������������������������������� ��������� !�!�����" �� � � �� ���� INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO INOVADORA: instrumentos para o desenvolvimento de serviços em bibliotecas ALVES, A. C.1 NEVES, E.2 ROCHA, C. R. R. R.3 RESUMO O presente artigo descreve e analisa a valor da inteligência competitiva, do planejamento estratégico e da gestão inovadora como instrumentos para o de desenvolvimento de serviços em bibliotecas e unidades de informação. Destacando a importância do profissional da informação na realização dessas atividades. Palavras-chave: Inteligência competitiva. Planejamento estratégico. Gestão inovadora. Profissional da informação. ABSTRACT This article describes and discusses the value of competitive intelligence, strategic planning and management and innovative instruments for the development of innovative services in libraries and units of information. Highlighting the importance of the information profession in achieving these activities. Keywords: Competitive intelligence. Strategic planning. Management innovation. Information profession. 1 INTRODUÇÃO Diante de tal cenário caracterizado pela explosão informacional incorporado às inovações tecnológicas e a globalização da informação, um dos grandes desafios da atualidade no mundo dos negócios é manter a empresa em posição de destaque sem perder a competitividade. As mudanças que afetam este �2 cenário ocorrem de forma acelerada, exigindo assim rapidez e precisão na tomada de decisões. Neste contexto as bibliotecas universitárias têm procurado acompanhar as transformações quanto às exigências e demandas de seus usuários em relação a novos serviços e facilitadores em relação à recuperação das informações, de forma rápida, segura, precisa e eficaz. Estas transformações e exigências dos diversos tipos de usuários de informação em uma organização ao longo do tempo contribuíram não apenas para se criar diversos tipos de sistemas de informação, como também, passou a exigir dos profissionais de informação uma postura diferenciada com constantes adaptações em relação ao processo de gestão das unidades de informação. Visto que a atualmente a quantidade de informação existente seja imensurável e difícil de ser controlada, utilizar de facilitadores ou mesmo dominar tecnologias de informação não é o suficiente para se alcançar os objetivos desejados. É necessária fazer uma gestão das bibliotecas que atenda os anseios de seus usuários, acompanhando as inovações que surgirem. É evidente que em uma organização circulam diversos tipos de informações, sejam elas produzidas diretamente dentro da própria organização e/ou adquiridas de fora da organização. Independente da forma em que é produzida a informação ela precisa ser administrada e gerenciada conforme o foco e os objetivos da organização. Sendo assim, é necessário estar de olhos abertos em relação ao mercado, que se transforma de forma muito rápida e constante, e este é um dos motivos pelo os quais os gestores de informações necessitam estar sempre aptos e preparados para enfrentar às mudanças. A existência do conhecimento organizacional é real e precisa ser interpretada, a fim de valorizar as informações geradas por tais conhecimentos. A organização por sua vez deverá manter-se atenta às necessidades e anseios de seus clientes, estabelecendo boas estratégias com intuito de fundamentar um processo de fidelização em cliente/organização e organização/cliente. A partir dos pontos levantados, discutimos os conceitos e características da biblioteca universitária, inteligência competitiva, planejamento estratégico e �3 gestão inovadora nas bibliotecas universitárias, destacando suas respectivas importâncias e relevância para tomada de decisões e também auxilio de desempenho à gestão de bibliotecas e unidades de informação. 2 BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA: conceitos e características Para Macedo e Dias (1992) o objetivo central de uma biblioteca universitária está em intermediar a relação entre usuários e a informação com o intuito de direcionar suas atividades ao cumprimento dos objetivos da instituição. È claro o fato de que cabe a biblioteca formar e organizar as coleções, disseminar a informação, operacionalizar e gerir sistema de informações desde o planejamento até à avaliação, para atender seu público alvo, composto por: mantenedores e gestores, diretoria acadêmica, administrativo, corpo docente e discente e comunidade em geral. Fujita (2005) aponta como funções da biblioteca universitária, a armazenagem do conhecimento, a organização do conhecimento e o acesso ao conhecimento. Neste contexto é importante observar as características dos diferentes tipos de usuários, pois elas definirão o espaço físico, os serviços e produtos a serem oferecidos e disponibilizados. Cunha (2000) lembra que as bibliotecas tradicionais que incorporava o papel de principal suporte da informação, cederiam lugar a era digital, onde o acesso deixa de ser exclusividade dos papeis e passa a depender de um conjunto de mecanismos eletrônicos o qual dar condições de interligar recursos e usuários, ficando para biblioteca o gerenciamento de tais informações. Observa-se que as bibliotecas universitárias atuais estão passando por um processo de reestruturação, a fim de se adequarem ao atual contexto imposto pela sociedade da informação, que se caracteriza pela crescente produção de informação e avanço de tecnologias de informação. Tais transformações podem ser �4 amplamente percebidas a partir das implantações dos sistemas eletrônicos de armazenamento, recuperação e transmissão de dados. O fato é que a disponibilidade da informação em várias fontes de informação favorece a troca de experiências e consequentemente fortalece o comportamento dos gerentes, pois se dispuserem de recursos financeiros para adquirir e adequar seu meio a todas as novidades destas fontes de informação conseguirá acompanhar de perto as tendências, as ameaças e as oportunidades. 2 .1 Inteligência competitiva : fundamentos e importância A boa utilização das informações é uma poderosa arma utilizada pelas organizações para sobreviverem e melhorarem sua posição no mercado por meio do bom aproveitamento das informações produzidas ou adquiridas. É evidente que quanto melhor utilizada as informações de uma organização mais competitiva esta se tornará. A finalidade da Inteligência Competitiva (IC) é avaliar com precisão aquilo que os outros podem praticar ou colocarem em prática no futuro, ao mesmo tempo em que permite identificar e antecipar os movimentos da concorrência, preparando as organizações para que possam enfrentar as surpresas indesejáveis do mercado. Tarapanoff (2001) salienta que na sociedade de informação ou na sociedade pós-industrial, a hegemonia econômica e social é exercida não apenas pelos proprietários dos meios de produção, e sim por aqueles que administram o conhecimento e podem planejar a inovação. A autora ainda observa que a sociedade industrial produzia principalmente meios de produção, bens a serem consumidos, e já a sociedade pós-industrial produz conhecimento, administração de sistemas, capacidade de programar a mudança e/ou o futuro e a programação do futuro, ou seja, utiliza-se da (mercadoria) informação. Para Tarapanoff (2001) o conhecimento e inteligência podem ser delineados da seguinte forma: �5 DADO → 1º etapa → INFORMAÇÃO → 2º etapa → CONHECIMENTO ↓ INTELIGÊNCIA ↓ TOMADA DE DECISÃO Quadro 1: etapas na geração de conhecimento e inteligência Fonte: baseado em Kira Tarapanoff, 2001 Conforme quadro acima Tarapanoff (2001) afirma que a geração do conhecimento e da informação começa com a coleta de dados, e após a organização e transformação dos dados gera a informação que é 1ª etapa, a 2ª etapa fica por conta da agregação de valor à informação pelo qual será gerado o conhecimento e sua contextualização e utilização de acordo com as necessidades da empresa e neste momento é onde a inteligência irá interferir diretamente na tomada de decisões. Para Garbier (2001), a Inteligência Competitiva é responsável pelo processo sistemático de coleta, do tratamento, da análise e da disseminação da informação sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendências gerais dos negócios, visando subsidiar a tomada de decisão e atingir as metas estratégicas da empresa. De acordo com esse contexto, a gestão do conhecimento atua de forma dinâmica, pois se prima por potencializar as informações para uma determinada organização tornando-as úteis para melhor posicionamento ao mercado a qual está inserida. Nesse sentido, a informação deve ser vista sob a ótica mercadológica e o gestor de informação tem diversas atividades a serem executadas, entre elas estão: identificar qual a missão e visão de sua organização; quais os clientes devem obter prioridades em relação ao atendimento; qual seu comportamento e de sua equipe em relação à busca de informação; que tipo de informação é necessário e qual poderá ser descartadas em relação à tomada de decisão; como acompanhar as diversas mudanças tecnológicas, econômicas e culturais (esta última tem sido tão freqüente que tem abreviado cada vez mais o tempo de validade de conhecimento, �6 ou seja, conceitos, habilidades, atitudes e tendências que no certo momento esta em alta no mercado, deixa de ter valor no momento seguinte sem aviso prévio). Segundo, T. Filho (1998), A informação que gera conhecimento para a tomada de decisão dentro da empresa é chamada de Inteligência Competitiva, e é um processo organizacional, apoiado em ferramentas adequadas, para: seleção, análise, contextualização e disseminação de informações mercado, concorrência, tecnologia, áreas de atuação, empresas congêneres, agentes reguladores, clientes e fornecedores. Ainda segundo o autor, a Inteligência Competitiva tem como objetivos: obter informação para decisão, apoiar projetos, apoiar treinamentos e o aprendizado contínuo, fazendo um monitoramento do ambiente competitivo e assim busca dar agilidade na tomada de decisões, com racionalização do uso do tempo e das fontes de informação, além de redução de custos. A definição de Inteligência Competitiva não é algo novo, principalmente para os bibliotecários, porém, para se ter uma boa gerência de informação é preciso ter clareza em relação aos aspectos e atitudes humanas que estejam evolvidos a informação e seu uso, e o conhecimento para execução de tal papel não é adquirido somente por meio de leitura, mas sim por meio de experiência acumulada por de tempo de trabalho. E sendo assim, observa-se atualmente que bibliotecários (Gerentes de Bibliotecas) estão aplicando o conhecimento teórico na prática do diaa-dia das suas organizações, entre tais conhecimentos esta a Inteligência Competitiva. 2.2 Planejamento estratégico: impactos na gestão de bibliotecas e unidades de informação Para Costa (2007), um dos objetivos da gestão estratégica de sistemas de informação é o de contribuir para que líderes e gestores alcance confiabilidade e segurança na tomada de decisão em relação a sua Instituição. Por meio da gestão estratégica é possível cada indivíduo de uma organização, desenvolver ou melhorar não só um perfil de seu ambiente externo e interno, mas também promover a sistematização do caminho a ser seguido pela empresa. �7 Sendo o negócio de uma biblioteca a informação e acesso à informação, para o gestor de uma biblioteca realizar um bom trabalho será fundamental que o mesmo conheça bem seu cliente interno e externo, para poder elaborar planos e estratégias, visando à plena satisfação destes ao acesso á informação. E se tratando de gestão estratégica uma das principais ferramentas é o planejamento estratégico, no qual se mapeia planos, objetivos e metas, em longo prazo, baseando totalmente na missão e visão da organização. Para Carvalho (1999) por meio do planejamento estratégico alcança-se à gestão estratégica, mas para isto acontecer, é necessário se ter clareza a fim delimitar com precisão os pontos fortes e os fracos da instituição na atualidade, para que se tenha êxito em relação aos objetivos proposto para o futuro. O Planejamento estratégico é extremamente importante ao desenvolvimento de qualquer organização, e conforme Motta (1992) o planejamento estratégico é um processo contínuo e sistemático de antecipar possíveis mudanças se necessárias, sempre que possível tirar vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organização, estabelecer e corrigir cursos de ação em longo prazo. Ainda segundo o autor é um processo gerencial, que se concentra nos níveis hierárquicos mais elevados da organização e que não pode ser concebido como atividade clássica de planejamento, delegável a comissões de grupos de planejamento. Para Figueredo (1998) o processo de planejamento estratégico, serve para integrar a vasta gama de decisões e de ações que a gestão estratégica requer e se bem elaborado, o planejamento fornece à organização um "mapa de estradas" que facilita a iniciativa individual. Já para Fischmann (1995) o planejamento estratégico trata-se de uma técnica administrativa da qual através de análise do ambiente de uma organização, constrói a consciência das oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e por meio desta consciência, pode estabelecer o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos, e desenvolver talentos necessários para uma gestão que pode eficazmente enfrentar as ameaças do amanhã. �8 Vasconcellos Filho (1979) considera como sendo o planejamento estratégico o único método para analisar complexidades do ambiente externo da empresa e preparar medidas eficazes para controlar ameaças, inovações tecnológicas e táticas de sobrevivência perante o dinâmico desenvolvimento tecnológico. Ao pensar em planejamento estratégico é necessário considerar alguns pontos específicos como, por exemplo, a comunicação dos objetivos da empresa; o processo de estabelecimento dos objetivos; a análise ambiental; os focos de atenção dos gerentes; a função do planejador da empresa e as ligações entre planejamento e orçamento. Não existe um sistema único para o planejamento estratégico, visto que cada organização se difere em tamanho, cultura, estilo de gerencias e outros. Em um planejamento estratégico, é fundamental a participação e comprometimento de todas as pessoas envolvidas no processo de formulação e implantação. O planejamento estratégico não pode de forma alguma ser feito exclusivamente por administradores ou gerentes, mas eles necessitam de apoio técnico, da participação, do envolvimento e comprometimento de toda equipe. Almeida (2005) enfatiza que, uma organização define suas grandes estratégias a partir de uma analise do contexto ou do ambiente em que esta organização está inserida, ou seja, as estratégias são escolhidas á luz de fatores favoráveis e de análises de risco relativas às possibilidades de sucesso na elaboração de cada estratégia. A autora acrescenta que o planejamento não é um acontecimento, mas um processo contínuo, permanente e dinâmico, que fixa objetivo, define linhas de ação, detalha etapas para atingi-los e prevê recursos necessários para a consecução desses objetivos. Nos últimos dias o planejamento se tornou indispensável nas empresas, já em bibliotecas, essa função ainda é pouco utilizada, mas, todavia já têm aparecido algumas tentativas ainda que tímidas para elaboração e implantação de um planejamento estratégico para bibliotecas. �9 Apesar da reconhecida importância do planejamento nas unidades de informação, Almeida (2005), denuncia que o planejamento ainda não está incorporado nas atividades do bibliotecário. Quando ocorre, é como uma atividade eventual, com o fim específico de elaboração de um plano de trabalho ou de um projeto definido, por exemplo, e não como prática permanente. Almeida (2005) esclarece que o primeiro objetivo do profissional da informação na função de planejador consiste, em interpretar corretamente a missão institucional e fixar objetivos para o serviço de informação que colaborem para o cumprimento daquela missão e ofereçam soluções adequadas aos problemas identificados. Ao elaborar um planejamento estratégico para uma unidade de Informação, deve haver uma integração fiel entre tal unidade e os processos sócioeconômicos do ambiente institucional ao qual esta inserida e subordinada, e em plena harmonia as necessidades informacionais que contribua diretamente ao seu desenvolvimento. Para Barbalho (1997), um planejamento estratégico para uma unidade de Informação, deverá conter uma integração fidedigna entre a própria unidade de informação e os processos macro e micro do ambiente institucional, ao qual esta inserida, e também esta em plena harmonia as necessidades informacionais que contribua diretamente ao seu desenvolvimento e atenda aos objetivos e metas da instituição. Barbalho (1997) aborda dois pontos de importância em relação ao planejamento estratégico em Unidade de Informação: o primeiro é que a unidade de informação nunca é independente, ou seja, sempre estará ligada a uma instituição maior, e por este fato deverá elaborar seu planejamento estratégico após conhecimento claro das estratégicas já existentes para a instituição em um todo; o segundo é o fato de que o planejamento estratégico deverá ser conhecido e ter a participação de todos os colaboradores da unidade de informação. Ainda Barbalho (1997) aponta alguns pontos para nortear de forma reflexiva o planejamento estratégico e se bem observados, podem causar impactos na gestão de bibliotecas e unidades, são os seguintes: �10 � Aumentar o campo de visão, deixar o interior da unidade de informação e trilhar novas perspectivas de forma externa; � Motivar de forma criativa, elevando os níveis de interesse do operacional, partir do tático para o estratégico; � Estabelecer uma visão holística em relação aos valores e uso da informação; � Desenvolver a proatividade, identificando nos problemas possibilidades de grandes oportunidades; � Conquistar parcerias, aumentando a credibilidade e conquistando oportunidades de negócios. 2.3 Gestão inovadora em bibliotecas: aspectos relevantes As bibliotecas universitárias estão diretamente ligadas a Universidade, e influenciadas por esta de forma direita em todas suas atividades e ações administrativas. Visto que as universidades passam por grandes transformações, as bibliotecas precisam atuar de forma dinâmica. As transformações em questão se dão devido as conseqüência das variações de valores culturais, dos objetivos e métodos, como exemplos têm o aparecimento da “educação à distância” e “universidade virtual” que atualmente fazem parte da realidade de uma universidade, e esta nova arquitetura organizacional (novos métodos educacionais, novos paradigmas, novos parâmetros curricular, etc.) exige um posicionamento mais enérgico dos gerentes dessas unidades, para conduzir suas unidades há uma atuação precisa com resultados mais certeiros e a curto a prazo. Diante de tal cenário cresce a preocupação dos gerentes bibliotecários, face às necessidades de se atualizarem, com vistas a acompanhar as mudanças impostas pela ambiência. Barbalho (1997),salienta que de forma geral é muito importante aos gerentes de bibliotecários, conhecerem as tendências administrativas contemporâneas, fazendo usos e adequação das técnicas gerenciais, como por exemplos: a Reengenharia organizacional, o Benchmarking, o TQM – Total Quality �11 Manegement, o ABC – Custeio Baseado em Atividades, a Abordagem Estratégica entre outras, Ressaltando que as teorias administrativas que amparam tais técnicas deveram ser observadas e avaliadas de forma paralela, para que possam gradativamente preparar todo ambiente para possíveis mudanças causando menos trauma possível. Dias (1985) afirma que há uma grande necessidade de se dar mais atenção à administração de bibliotecas como um meio de enfrentar os problemas, sempre presentes de escassez de recursos, e também para aumentar a eficácia nesse aspecto do trabalho do bibliotecário. Diante da necessidade do momento, os gerentes bibliotecários precisam identificar novas funções e repensarem algumas outras, a fim de incorporar melhorias constantes em seu desempenho profissional. Neste contexto é possível que às bibliotecas universitárias utilize de experiências vividas pelas empresas privadas, porém, tais experiências deverão ser devidamente adaptadas à realidade de uma biblioteca universitária juntamente as metas e objetivos da organização num todo. São poucas as bibliotecas universitárias que possuem liberdade, dentro da organização para assumir riscos que lhes permitam desenvolver ações inovadoras. A ausência de liberdade e/ou oportunidade, talvez esteja relacionada à forma que maioria das Bibliotecas universitárias vem sendo administrada sem o mínimo de planejamento, ou seja, não possuem meios confiáveis de medir os resultados alcançados por meio dos serviços prestados, não utiliza o planejamento estratégico, plano de ação, previsão de gastos, previsões de implantações de novos projetos e outros. As áreas que mais tem chances de crescerem em uma organização são aquelas que conseguem transformar seus resultados em números estatísticos de forma positiva e conseguem provar que a razão de sua existência não há apenas para prejuízos. As mudanças enfrentadas pelas bibliotecas são inevitáveis, cabe ao gerente bibliotecário estar preparado e familiarizado as novas funções e demandas �12 no quesito liderar mudanças, oferecendo serviços adequados às necessidades de informações de seus usuários de forma eficiente e eficaz. Lembrando que toda mudança traz resistência, e por isso, algumas vezes os resultados podem não ser tão rápidos quanto se espera, para tentar amenizar e prevenir atitudes resistentes, é aconselhável ao gerente bibliotecário incentivar o trabalho em equipe, o compartilhamento, o cooperativismo e manter grupo motivado sem perder o foco da visão. E não somente as equipes que poderão sofrer por resistir às mudanças necessárias em processo de readequação, mas também os gerentes bibliotecários, pois as mudanças também os afetarão. Entre as mudanças no perfil do gerente bibliotecário esta a migração de uma gerência centralizada para uma gerência estratégica e participativa. Um dos motivos para esta migração, estar em ter condições em garantias para um melhor uso dos recursos existentes, melhor aproveitamento de pessoal, condições em se empenhar em serviços não operacionais, maior comprometimento e responsabilidade da equipe, possibilidade de melhorias em relação aos seus indicadores de qualidade e produtividade. Sendo assim os gerentes bibliotecários devem buscar adaptarem-se as diversas modificações que surgem a todo instante em relação à tecnologia da informação, e tal adaptação exigirá uma estrutura mais flexível, seja por uma especialização, por inovação, criatividade e por uma visão estratégica. A função da gerência da biblioteca deverá a partir desse contexto ser compartilhada, ou seja, compartilhar as responsabilidades, dividir as tarefas, delegar poderes, promover a interação entre os níveis hierárquicos, promover a comunicação clara e objetiva e conduzir toda equipe a um objetivo comum. A nova gestão para biblioteca universitária tem como objetivo derrubar antigos paradigmas, combatendo o individualismo departamental e em alguns casos a concorrência individual. Desta forma, voltar seu foco para acompanhar o interesse de seus usuários externos e internos, por meio da gerência estratégica, que monitora o ambiente onde ela se incluía. �13 3 CONCLUSÃO Quanto mais valorizado a “gestão das unidades de informação”, mais se exige que os gerentes bibliotecários tenham perfis mais flexíveis e preparados para mudanças em seus ambientes institucionais, sejam elas possíveis de previsões ou não. Os gerentes bibliotecários terão que: compreender de forma rápida para disseminar as informações para sua equipe, criar estratégias, definirem objetivos e critérios, controlar os reflexos causados pelas mudanças e gerenciar os projetos em andamento e os que forem surgindo conforme a demanda local. As organizações devem estar atentas às formas e meios de gerar, adquirir e processar os dados, depois transformá-los em informações e em seguida em conhecimento como proposto por Kira Tarapanoff (2001). Mas é necessário lembrar que só isso não basta, o diferencial competitivo consiste na capacidade de focar resultados, articulando, para tanto, soluções criativas a partir de informações disponíveis. As unidades de informação têm que atender as demandas atuais de forma eficiente e com precisão, sendo rápida em suas respostas, mantendo-se atualizada e dominando as tecnologias. Um dos principais objetivos da gerencia de unidades de informação é o de potencializar recursos informacionais, manter sua equipe informada, orientado-a a aprender, a adaptar-se às mudanças e fornecer condições de acompanhar as transformações constantes dentro da organização. Neste sentido, cabe aos gerentes bibliotecários fazerem junção entre conhecimento teórico e prático, ou seja, adotar a gestão estratégica na intenção de aperfeiçoar os recursos organizacionais que lhe são oferecidos para obter melhores resultados diante das mudanças internas e externas. Quanto mais o profissional tiver condições de inovar, mais sucesso terá no trabalho realizado. Uma das primeiras ações dentro do processo de inovar deverá ser o uso do planejamento estratégico, por se tratar de uma das ferramentas mais utilizadas para obtenção de resultados neste contexto de transformação e mudanças, e quanto melhor elaborado, mais chances terão em atender as expectativas de toda comunidade acadêmica. Todas as equipes envolvidas diretamente ou indiretamente envolvidas com as unidades de informação precisam ter pessoas flexíveis e adaptáveis em �14 relação aos novos valores organizacionais, sejam eles éticos ou técnicos; e que fazem uso de forma correta dos recursos estratégicos, operacionais/ técnicos e agreguem valores aos serviços prestados. A administração participativa, onde as tomada de decisões são compartilhadas também seria uma boa estratégica para o preparo das equipes, pois, por meio deste tipo de administração pode-se contar com maior contribuição, comprometimento, criatividade, participação e motivação de cada colaborador. Mesmo que com pouca liberdade de executar uma gestão inovadora para a biblioteca, os gerentes de bibliotecas precisam assumir a postura inovadora, se capacitando cada vez mais por meio de cursos de curta duração e ou pósgraduação, capacitando, qualificando e oferecendo recursos a suas equipes para obtenção de melhorias nos indicadores de qualidade. A partir do momento que os indicadores de desempenho e melhorias começarem a subir e resultados positivos aparecerem, as possibilidades das bibliotecas alcançarem recursos e liberdades junto a suas organizações para execução de projetos ousados inovadores com certeza passará a ser uma realidade. REFERÊNCIAS: ALMEIDA, Maria Christina Barbosa de. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. 2. ed. rev. ampl. Brasília: Briquet de Lemos, 2005. BARBALHO, Célia Regina Simonetti. Planejamento estratégico: uma análise metodológica. Rev. Inf. Londrina, v.2, n.1, p. 29-44, jan./jun. 1997. CARVALHO, T. de.�Parâmetros para análise ambiental da sub-rede nacional de informação em ciências da saúde oral.�Campinas: PUC, 1999 ( Dissertação de� mestrado). COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 424 p. CUNHA, Murilo Bastos da. 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Title A name given to the resource SNBU - Edição: 15 - Ano: 2008 (CRUESP - São Paulo/SP) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Empreendedorismo e inovação: desafios da biblioteca universitária Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available CRUESP Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2008 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant São Paulo (São Paulo) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Inteligência competitiva, planejamento estratégico e gestão inovadora: instrumentos para o desenvolvimento de serviços em bibliotecas.(Pôster) Creator An entity primarily responsible for making the resource Alves, A. C.; Neves, E.; Rocha, C. R. R. R. Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant São Paulo (São Paulo) Publisher An entity responsible for making the resource available CRUESP Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2008 Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource O presente artigo descreve e analisa a valor da inteligência competitiva, do planejamento estratégico e da gestão inovadora como instrumentos para o de desenvolvimento de serviços em bibliotecas e unidades de informação. Destacando a importância do profissional da informação na realização dessas atividades. Language A language of the resource pt snbu2008