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MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS APLICADO AOS
BIBLIOTECÁRIOS-CHEFES DA UFRGS
Alexsander Borges Ribeiro (Ufrgs) - alexribeirocrb10@gmail.com
Resumo:
Relaciona a função de Bibliotecário-chefe com a de negociador de recursos físicos, humanos,
financeiros e materiais para sua unidade. Classifica os Bibliotecários do Sistema de Bibliotecas
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul como negociadores ou potenciais negociadores.
Problematiza a ausência do ensino da Gestão por Competência na Biblioteconomia, bem como
as conseqüências das GAPs de competência em negociação. Apresenta estudo de natureza
quantitativa, com método de pesquisa descritiva, estratégia do tipo estudo de caso e
instrumento de coleta virtual na forma de questionário. Identifica, junto às atuais chefias de
bibliotecas setoriais da UFRGS, as competências necessárias para ser um negociador, bem
como as competências existentes dos atuais chefes de bibliotecas. Propõe ações de
capacitação que tornem os Bibliotecários mais competentes em negociação, a partir da
interpretação dos resultados do estudo. Conclui que, de uma forma geral, os respondentes
acreditam possuir diversas competências que julgam importantes, mas ainda há GAPs de
competência.
Palavras-chave: Mapeamento de competências. Gestão por competências. Biblioteconomia.
Área temática: Eixo 1 - Gestão sustentável
Subárea temática: Gestão de Pessoas
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XIX Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias
BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA COMO AGENTE DE SUSTENTABILIDADE INSTITUCIONAL
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS APLICADO AOS
BIBLIOTECÁRIOS-CHEFES DA UFRGS
RESUMO
Relaciona a função de Bibliotecário-chefe com a de negociador de recursos físicos, humanos,
financeiros e materiais para sua unidade. Classifica os Bibliotecários do Sistema de
Bibliotecas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul como negociadores ou potenciais
negociadores. Problematiza a ausência do ensino da Gestão por Competência na
Biblioteconomia, bem como as consequências das gaps de competência em negociação.
Apresenta estudo de natureza quantitativa, com método de pesquisa descritiva, estratégia do
tipo estudo de caso e instrumento de coleta virtual na forma de questionário. Identifica, junto
às atuais chefias de bibliotecas setoriais da UFRGS, as competências necessárias para ser um
negociador, bem como as competências existentes dos atuais chefes de bibliotecas. Propõe
ações de capacitação que tornem os Bibliotecários mais competentes em negociação, a partir
da interpretação dos resultados do estudo. Conclui que, de uma forma geral, os respondentes
acreditam possuir diversas competências que julgam importantes, mas ainda há gaps de
competência.
Palavras-chave: Gestão por Competência – Negociação Coletiva – Biblioteconomia
ABSTRACT
Relates the Librarian chief function with the negotiator of physical, human, financial and
material for your unit. Sorts Librarians Libraries System of the Federal University of Rio
Grande do Sul as negotiators or potential negotiators. Questions the lack of education
management by competence in librarianship, and the consequences of competence gaps in
trading. It presents quantitative study, with descriptive method of research, study type strategy
case and virtual collection instrument in the form of a questionnaire. Identifies with the
current heads of sectoral libraries of UFRGS, the skills needed to be a negotiator and the
existing skills of the current heads of libraries. Proposes training activities that make them
competent Librarians under negotiation, from the interpretation of the study results. It
concludes that, in general, respondents believe they have different skills that deem important,
but there is still gaps of competence.
Keywords: Competence Management - Collective Bargaining - Library
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1 Introdução
O presente trabalho é parte de uma pesquisa que visa acompanhar o tema da gestão
por competências em bibliotecas na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (Ufrgs). A
primeira etapa da pesquisa se iniciou com o mapeamento das competências dos bibliotecárioschefes da Ufrgs, no ano de 2010. A etapa posterior, entre 2011 e primeiro semestre de 2016,
serviu para o acompanhamento da produção na área do estudo e aplicação da gestão por
competência na Ufrgs, bem como planejamento da terceira etapa, que reaplicará um
formulário aos bibliotecários-chefes em 2017, de forma a permitir uma comparação entre os
anos. O artigo então se destina a apresentar o que foi feito até a presente data, agregando
informações que começaram a ser colhidas e interpretadas em 2010.
Ao longo dos 7 últimos anos, o currículo do curso de Biblioteconomia da Ufrgs
contemplou diversas disciplinas que preparam os futuros Bibliotecários para funções
gerenciais, tais como “Administração Aplicada à Ciência da Informação”, “Gestão de
Recursos Informacionais” e “Gerência e Consultoria de Sistemas de Informação”. Em outras
faculdades de Biblioteconomia a realidade não foi muito diferente. Porém, a negociação e a
gestão de competências sempre foram pouco estudadas, o que contribuiu para a formação de
Bibliotecários despreparados ou pouco preparados para a negociação e para os eventos que
devem enfrentar enquanto chefes de suas unidades. Temos então um gestor que pode precisar
negociar, pois os recursos da sua unidade de informação (financeiros, materiais, humanos,
físicos) dependem da sua atuação junto às chefias, órgãos e conselhos superiores, mas que não
foi preparado para a negociação.
O estudo de 2010 partiu da hipótese de que os Bibliotecários da Ufrgs assumiam a
função de Bibliotecário-chefe sem as necessárias competências da negociação. Também foi
realizado um mapeamento das competências existentes dos chefes de bibliotecas da época,
onde se evidenciou gaps (aportuguesado como lacunas, vazio ou defasagem) de
competências. O estudo recomendou uma série de ações à Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas
da Ufrgs (Progesp/Ufrgs) na gestão de pessoas com vistas a eliminar as gaps de competência.
Entre 2011 e o primeiro semestre de 2016 o estudo também analisou as estratégias e
ações da Progesp/Ufrgs para eliminar as gaps de competências.
2 Revisão de literatura
Apresenta as principais pesquisas publicadas sobre negociação, competência e gestão
por competência, subsidiando a discussão dos resultados alcançados.
2.1 Negociação, Competência e Gestão por Competência
Os seres sociais negociam tudo e constantemente. Os dois principais motivos para o
incentivo dessas negociações são: (1) para criar algo novo que nenhuma das partes poderia
fazer por si só ou (2) para resolver um problema ou uma disputa entre as partes. Durante a
negociação as partes envolvidas se aproximam, deixando suas divergências de lado para
alcançar a um acordo de benefício mútuo (LOREGIAN, 2010 1; LEWICKI; SAUNDERS;
MILTON, 2010, p. 18). Misoczky (2010, p. 6) diz que a aproximação entre as partes pode ser
ocasionada pela realização de um ou mais dos seguintes movimentos ou práticas: acordo,
barganha, coerção, emoção ou raciocínio lógico. A definição de negociação que levamos em
consideração, para efeitos desta pesquisa, foi a do Departamento Intersindical de Estatística e
Estudos Socioeconômicos (DEPARTAMENTO..., 1999, p. 2):
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a negociação é uma prática que expressa as relações de poder entre os atores
sociais, manifestando-se sob diferentes modalidades - diplomática, política,
trabalhista, entre empresas ou administrativa. É também um procedimento de
solução de conflitos bastante disseminado nas sociedades contemporâneas.
Para que um Bibliotecário-chefe obtenha os recursos que sua unidade de informação
necessita ou mesmo que consiga a cooperação de um colega subordinado é preciso que ele
seja competente. Zarifian (2001, p. 68) argumenta que “a competência é o tomar iniciativa e o
assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se
depara”. Assumir responsabilidades torna-se um diferencial, exprime uma atitude, que para
Zarifian evidencia competência. Já Duque (2008, p.1) diz que “as atitudes são disposições
favoráveis ou desfavoráveis relativamente a objetos, pessoas e acontecimentos, ou em relação
a alguns dos seus respectivos atributos”.
A competência, que pode ser aprendida ou melhorada através de treinamento, baseiase em 3 dimensões interdependentes: Conhecimento (que é um conjunto de informações que a
pessoa possui pela experimentação), Habilidade (que é o talento natural ou aperfeiçoado, que
ao praticarmos gera bons resultados) e Atitude (que é o querer ser e querer agir) (GRANT,
1975 apud NERI, 1999, p. 16; GRAMIGNA, 2002, p. 18; RABAGLIO, 2006, p. 22). A
aprendizagem, seja ela individual ou coletiva, natural ou induzida, é o meio pelo qual são
desenvolvidas as competências humanas, enquanto o desempenho da pessoa no trabalho
representa uma manifestação da sua competência, ou seja, uma expressão daquilo que a
pessoa aprendeu (CARBONE, et al, 2006, p. 54 apud BRANDÃO, 2009).
Nossa sociedade encontra-se em constante transformação (social, econômica,
tecnológica e cultural), mas o ritmo está cada vez mais acentuado, se compararmos com os
anos 50, por exemplo. Isso faz com que as organizações sintam, cada vez mais, a necessidade
de inovar em produtos, serviços e modelos de gestão. Para fazer frente aos desafios que
surgem diariamente, novos modelos gerenciais são desenvolvidos. Um deles é o da Gestão
por Competência, proposto para desenvolver e integrar pessoas em torno da estratégia, de
objetivos e de metas organizacionais (BRANDÃO, 2009, p. 19). De acordo com o art. 2º,
inciso II, do Decreto 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, a Gestão por Competência é “gestão
da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos
objetivos da instituição (BRASIL, 2006)”.
Daólio (2007)2 diz que fazer Gestão por Competências é focar as políticas e práticas
de Recursos Humanos nas competências, mapeando as competências consideradas essenciais,
construindo modelos ou perfis de competência e aplicando tais modelos com o uso de
ferramentas e técnicas adequadas. Para Rabaglio (2001, p.8) a gestão por competências é a
“forma mais eficaz para fazer gestão de pessoas”, visto que aproxima os objetivos
organizacionais e pessoais, alinhando esforços para que as competências humanas possam
gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos
estratégicos da organização (CARBONE, et al, 2006 apud BRANDÃO, 2009). Surge como
uma alternativa onde a gestão dos recursos humanos é realizada de acordo com a contribuição
do indivíduo para o sucesso do negócio, considerando fatores como conhecimentos,
habilidades, atitudes, desempenho e resultados. Essa tecnologia de gestão é apresentada como
uma catalisadora das energias da organização, à medida que alinha a gestão de recursos
humanos ao contexto e à estratégia da empresa e ajuda na harmonização de interesses
(RIBEIRO e GUIMARÃES, 1999).
A primeira etapa da Gestão por Competência é a formulação da estratégia
organizacional, onde são definidas a Missão (razão pela qual a organização existe), Visão (o
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que a organização espera alcançar) e os objetivos estratégicos (qual a situação que a
organização espera atingir após um certo período de tempo) (SOUZA, 2001 apud
BRANDÃO, 2009, p.21). São definidos então os indicadores de desempenho e as metas
(valores que devem ser alcançados de forma a contribuir para a concretização dos objetivos).
A segunda etapa diz respeito ao diagnóstico de competências, que abrange a
identificação das competências necessárias, o inventário das competências existentes e o
mapeamento do gap de competências, como respectivo plano de captação e/ou
desenvolvimento. O mapeamento objetiva identificar o que temos do que deveríamos ter. Na
ausência de ações que visem acabar ou minimizar os gaps de competências, esta lacuna tende
a crescer, pois, como explicado anteriormente, a sociedade se modifica e novas competências
emergem. Da mesma forma, algumas competências se tornam obsoletas com o tempo,
tornando o mapeamento um dever periódico (GREEN, 1999 apud BRANDÃO e BAHRY,
2005). A terceira etapa começa com a captação, que se refere a inserção de competência no
ambiente interno, advindas do ambiente externo, por meios de ações (de capacitação, por
exemplo). Também faz parte desta etapa o desenvolvimento de competências, que visa o
aprimoramento interno das competências existentes. O aprimoramento surge da aprendizagem
(no nível individual) e através da pesquisa (no nível organizacional) (BRANDÃO e
GUIMARÃES, 2001; CARBONE, 2005 apud BRANDÃO, 2009, p. 23). A quarta etapa é a
do acompanhamento e avaliação, onde, através do monitoramento, é possível corrigir falhas.
Esta etapa funciona como uma espécie de feedback e retroalimenta as demais etapas com
informações que permitem verificar a competência, através do desempenho (Brandão, 2009,
p. 23). A quinta e última etapa é a da retribuição. É a etapa onde a organização reconhece o
mérito dos mais produtivos e os premia, de forma a incentivar os demais a moldarem o perfil
o mais próximo do considerado ideal pela organização (BRANDÃO, 2009, p. 24).
Rossi (2012) detalhou os passos para obter uma boa revisão de literatura sobre a
gestão por competência em bibliotecas, sendo que tal estudo serviu de base para outro mais
elaborado, feito em conjunto com colegas, em 2014. Cruz et al. (2013) resgataram conceitos e
estudos acerca da gestão por competência e a aplicação ao campo da Biblioteconomia. Rossi,
Costa e Pinto (2014) realizaram um estudo em que fazem um resgate da aplicação da gestão
por competências na Biblioteconomia, entre os anos de 1989 e 2010. Os autores também
identificaram quais as competências eram consideradas essenciais por um grupo de
bibliotecários das universidades catarinenses. Não se pretende aqui esgotar a literatura sobre o
assunto produzida entre 2011 e 2016, pois uma recuperação dos trabalhos sobre gestão por
competência no repositório Lume da Ufrgs, alcança o total de 9.648 resultados, em pesquisa
feita em 6 maio de 2016. Uma análise profunda na literatura disponível no Lume
possivelmente identificará outros trabalhos.
O estudo produzido em 2010 e analisado a seguir, trouxe como sugestão a implantação
da gestão por competências na Ufrgs. Contudo, a estratégia da Pró-Reitoria de Gestão de
Pessoas da Ufrgs começou pela criação de sua Escola de Desenvolvimento de Servidores da
Ufrgs (EDUFRGS). A Edufrgs, adotou um Levantamento de Necessidades de Capacitação
(LNC), que por sua vez merece análise oportuna. Para produção da terceira etapa do estudo
sobre Gestão por Competências, deve-se analisar novamente as informações de 2010 para
formulação do instrumento de coleta para a terceira etapa, submissão do novo instrumento em
2017. Um comparativo antes/depois pode ser útil para observar se o LNC está eliminando os
gaps de competência. O instrumento de coleta de dados, utilizado em 2010, parece seguir
adequado, quando em comparação com os trabalhos e estudos produzidos após a aplicação do
mesmo.
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3 Materiais e métodos
Apresenta os materiais e métodos utilizados, tais como: método empregado, população
e amostra, técnicas, instrumentos e procedimentos de coleta de dados e procedimentos de
análise.
3.1 Método empregado:
A pesquisa de 2010 era caracterizada como descritiva, pois sugeriu ao final melhorias
nas práticas, por meio da análise de dados coletados por questionários. O estudo era de
natureza “quantitativa”, pois utilizou um instrumento de coleta de dados, com 12 questões
fechadas e com 3 questões abertas, mas sem uso de entrevistas. A estratégia de pesquisa
utilizada foi o Estudo de Caso, pois o local da pesquisa era específico: Sistema de Bibliotecas
Universitárias da Ufrgs (SBU/Ufrgs).
3.2 População e amostra:
Os participantes do estudo foram os Bibliotecários-chefes do SBU/Ufrgs, não
existindo, portanto, a escolha de uma amostra. A decisão de analisar este grupo deu-se pelo
fato de que os mesmos tinham experiência para opinar sobre que competências são
necessárias para o cargo que ocupavam e sobre quais as competências deveriam ser
desenvolvidas para a formação de substitutos, quando necessário, bem como oportunizar que
os mesmos fizessem uma autoavaliação. Dos 28 Bibliotecários-chefes, 25 eram mulheres e 3
eram homens, sendo que apenas 2 dos 28 colegas tinham menos de dois anos de experiência
em chefia de Biblioteca Universitária.
3.3 Técnicas, instrumentos e procedimentos de Coleta de Dados e procedimentos de análise:
No dia 11 de agosto de 2010 foram enviados convites para as Bibliotecas do Colégio
Aplicação e Biblioteca da ONU. Ambas eram (e ainda são) pertencentes ao SBU/Ufrgs, mas
foram descartadas do estudo por terem características diferentes das setoriais. O instrumento
de coleta foi aprovado com sucesso. O instrumento de coleta de dados3 era composto por 15
questões (todas elaboradas pelo autor com base em sua experiência profissional como
Bibliotecário e com os conhecimentos adquiridos ao longo do curso) e encontrava-se
disponibilizado no Google Docs, um pacote de aplicativos da empresa Google, que além de
ser uma ferramenta confiável era gratuita no período da coleta. As questões fechadas visavam
descobrir que competências o Bibliotecário(a)-chefe deve possuir para ser um(a) bom(boa)
negociador(a) e quais ele possui atualmente. Demarco explica que o mapeamento das
competências serve para identificar e gerenciar gaps de competências (lacunas, defasagem,
etc.) presentes na organização. Essas gaps resultam da diferença entre o que a organização
deveria possuir e o que, de fato, possui (DEMARCO, 2009, p. 9). Mapear competências
significa identificar as competências técnicas e comportamentais que são pré-requisitos para o
atingimento das estratégias da organização (RABAGLIO, 2006, p. 25). Nas questões abertas,
foi solicitado que o respondente descrevesse um evento inesperado, onde sua participação
mereceu um destaque positivo (mesmo que o problema não tivesse sido resolvido, por culpa
de outras pessoas, ou a oportunidade tenha sido perdida). Foi solicitado que não informasse
3
https://spreadsheets.google.com/viewform?formkey=dEozWXZMWFpOaTNwQUl3Qm9Ea
W82Ync6MQ
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nomes, nem local de trabalho, limitando-se a citar o problema/oportunidade que surgiu,
quantas pessoas se envolveram, se ele/ela influenciou pessoas, se usou sua autoridade para
impor sua vontade, se sentiu vergonha de propor uma ideia, etc. Nos mesmos moldes foi
solicitado também que descrevesse um evento inesperado, onde sua participação deixou a
desejar (mesmo que o problema tenha sido resolvido por outras pessoas ou a oportunidade
tenha sido aproveitada por meio de ideias de outros integrantes da equipe dele/dela).
Finalizava, então, com uma questão aberta, que visa ampliar a participação do (a) entrevistado
(a), oferecendo-lhe a oportunidade de contribuir com sugestões, críticas, etc.
O instrumento de pesquisa foi submetido às chefias das 28 bibliotecas setoriais do
SBU/Ufrgs, na tarde do dia 11 de agosto de 2010, por meio do envio de um e-mail contendo
apresentação do aluno, detalhes sobre a pesquisa e link para o questionário online. Foi
explicado que a pesquisa possuía apenas 15 perguntas, de forma a economizar o tempo dos
participantes. A coleta de dados foi encerrada no dia 28 e se alcançou o total de 19
participantes, o que corresponde a 68% do total.
4 Resultados parciais
Apresenta os resultados obtidos até o momento.
4.1 Pesquisa sobre bibliotecários negociadores (2010)
No estudo de 2010 foram cruzadas as informações sobre as competências consideradas
importantes e mapeada as competências existentes (CHA – Conhecimento, Habilidade e
Atitude). Assim, por meio de uma autoavaliação, os próprios bibliotecário-chefes se julgaram
competentes ou pouco competentes em determinadas questões. Para ilustrar algumas questões
foram utilizados gráficos do tipo radar, que mostram em verde o nível de competência
existente e em vermelho o nível pleno de competência. As questões foram renomeadas para
“a”, “b”, “c”, “d”, “e”, “f” e “g”. A existência do gap de competência verifica-se pela
visualização do vermelho, uma vez que um grupo plenamente competente deveria possuir um
gráfico totalmente verde. Da mesma forma, um grupo totalmente incompetente mostraria um
gráfico totalmente vermelho. Outro aspecto que deve ser considerado é de que enquanto
alguns afirmaram ser plenamente competentes em todos os itens, outros afirmaram ter
dificuldades em vários itens no total. Assim, se fossemos criar um gráfico radar para cada
respondente, chegaríamos a situação em que alguns teriam gráficos totalmente verdes e outros
com o vermelho atingindo quase a totalidade.
No que se refere às habilidades, evidencia-se maior dificuldade em reconhecer pessoas
que possam contribuir com a obtenção de recursos.
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Fonte: Dados da pesquisa
Nas atitudes, os bibliotecários-chefes não costumam influenciar seus superiores na
obtenção de recursos.
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Fonte: Dados da pesquisa
Finalmente, no que se refere aos conhecimentos o item que recebeu pior avaliação foi
o conhecimento sobre técnicas de negociação. Sendo que os recursos para as unidades de
informações são obtidos mediante negociações, torna-se um problema o pouco conhecimento
sobre o assunto.
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Fonte: Dados da pesquisa
A última questão era aberta e abria um canal entre pesquisador e pesquisado, para
comentários, críticas ou sugestões sobre o instrumento de coleta, sobre a pesquisa ou sobre o
tema do trabalho. As manifestações no espaço reforçam a certeza de que o tema é pertinente e
até mesmo “estritamente necessário” aos Bibliotecários-chefes.
5 Considerações parciais
A participação das chefias de bibliotecas do SBU/Ufrgs no estudo de 2010 foi alta
(quase 70%), o instrumento de coleta mostrou-se adequado, estável e gerou um retorno bem
satisfatório, demonstrando acerto na escolha do mesmo. A forma de coleta também foi
acertada, pela economia e facilidade que apresentou. O trabalho considerou como
competências essenciais aquelas apontadas por 85% ou mais das chefias participantes da
pesquisa.
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Assim, os conhecimentos necessários seriam “Conhecer técnicas de
negociação/negociação coletiva; Conhecer a biblioteca (estrutura, funcionamento, produtos e
serviços, por exemplo) para ter argumentos e ideias nas prováveis discussões que terá com
superiores e subordinados; Conhecer sua equipe (concepções de chefe ideal, ideias de cada
um, personalidades, potencialidades e defeitos); Conhecer as metas da biblioteca, relatórios
existentes, horários dos subordinados, folgas que cada membro da equipe costuma tirar;
Conhecer a cultura organizacional da biblioteca, do centro/instituto/faculdade ao qual está
subordinada e da Ufrgs (estratégias adotadas por servidores para obter vantagens, valores
vigentes, mentalidade dos servidores técnicos e corpo docente, se existe ou não diplomacia
entre setores, por exemplo); e, Conhecer superiores (saber o que eles esperam do(a)
Bibliotecário(a)-chefe, personalidades, melhor forma de influenciá-los de forma a obter mais
recursos para sua equipe, por exemplo).”
Já as habilidades essências seriam “Raciocinar rapidamente (saber improvisar frente a
eventos – oportunidades/ameaças que surjam em reuniões, por exemplo); Saber influenciar
superiores para melhorias das condições de trabalho do setor que dirige; Saber negociar com
outros setores (articular/pactuar posições sobre reivindicações de espaços físicos, metas
institucionais, recursos – financeiros/humanos/etc., em reuniões de conselhos de unidades, por
exemplo, frente a ideias/projetos que prejudiquem ambos os setores); Ter bom senso (saber o
limite para as reivindicações em cada situação e que essas reivindicações podem gerar
prejuízos para outro setor); Saber ser político “no bom sentido” (saber a hora de reivindicar, a
hora de suspender uma reivindicação e a hora de manter seu setor despercebido, deixando a
reivindicação para um momento mais propício); Ser estável e impessoal nas negociações, sem
alcançar a frieza (controlar o nervosismo, raiva, ansiedade, etc.); e, Saber reconhecer /
identificar pessoas poderosas/influenciadoras, visando obter apoio e/ou vantagens para sua
equipe de trabalho nas negociações.”
As atitudes fundamentais indicadas pelos bibliotecários-chefes eram: “Demonstrar
agilidade na formulação dos pensamentos e na exposição dos mesmos (em reuniões,
contribuir com ideias ou rebater críticas injustas de forma ágil), bem como dar feedback aos
demais interessados tão logo seja possível; Demonstrar paciência nas negociações (ser
tolerante, saber ouvir críticas e aguardar sua vez de falar); Ser empático com as demais
pessoas (saber se colocar no lugar do outro); Ser produtivo nas negociações que participar (ter
a capacidade de propor soluções que contentem as partes, de forma a finalizar tal negociação
no menor tempo possível); e, Tomar a iniciativa da negociação quando visualizar um
impasse/conflito entre seus subordinados/algum subordinado e pessoa de fora da equipe/sua
unidade e outra unidade, etc.”
De uma forma geral, os respondentes acreditavam possuir diversas competências que
julgam importantes, mas ainda existiam gaps de competência, que estabeleciam a necessidade
de serem criadas ações de capacitação voltadas para o aprimoramento ou desenvolvimento de
competências. As atitudes e habilidades apresentaram gaps mais elevados em comparação
com os conhecimentos, o que nos permitia supor que diante de eventos inesperados
(oportunidades X ameaças) os Bibliotecários-chefes sabiam o que devia ser feito, mas não o
faziam por falta de atitude ou por não conseguirem fazer. Por outro lado, alguns respondentes
pecaram pela modéstia e mesmo acreditando não ter determinadas competências, demonstrou,
em outras questões, alta competência no enfrentamento de problemas ou no aproveitamento
de oportunidades. Da mesma forma, se identificou colegas que se julgavam competentes, mas
davam exemplos que evidenciam suas gaps de competências.
Os resultados alcançados no estudo de 2010 davam a convicção de que o mesmo
poderia ser utilizado como ponto de partida para ações de capacitação, contribuindo assim
com o desenvolvimento ou aprimoramento de competências para negociação aos
bibliotecários do SBU/Ufrgs. Entretanto em 2013 a Progesp/Ufrgs criou a Escola de
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Desenvolvimento de Servidores da Ufrgs (Edufrgs), com uma estratégia diferente. Ao invés
de adotar uma gestão por competências que partisse do mapeamento de competências e
posterior oferta de cursos, optou por realizar estudos de levantamento de necessidades. O
próximo estudo se propõe a também comparar os efeitos positivos e negativos da adoção de
estratégia diversa.
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DEPARTAMENTO
INTERSINDICAL
DE
ESTATÍSTICA
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Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
SNBU - Edição: 19 - Ano: 2016 (UFAM - Manaus/AM)
Subject
The topic of the resource
Biblioteconomia
Documentação
Ciência da Informação
Bibliotecas Universitárias
Description
An account of the resource
Tema: A biblioteca universitária como agente de sustentabilidade institucional.
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias
Publisher
An entity responsible for making the resource available
UFAM
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2016
Language
A language of the resource
Português
Type
The nature or genre of the resource
Evento
Coverage
The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant
Manaus (Amazônia)
Event
A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration.
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
Mapeamento de competências aplicado aos bibliotecários-chefes da UFRGS.
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Ribeiro, Alexsander Borges
Coverage
The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant
Manaus (Amazonas)
Publisher
An entity responsible for making the resource available
UFAM
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2016
Type
The nature or genre of the resource
Evento
Description
An account of the resource
Relaciona a função de Bibliotecário-chefe com a de negociador de recursos físicos, humanos, financeiros e materiais para sua unidade. Classifica os Bibliotecários do Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul como negociadores ou potenciais negociadores. Problematiza a ausência do ensino da Gestão por Competência na Biblioteconomia, bem como as conseqüências das GAPs de competência em negociação. Apresenta estudo de natureza quantitativa, com método de pesquisa descritiva, estratégia do tipo estudo de caso e instrumento de coleta virtual na forma de questionário. Identifica, junto às atuais chefias de bibliotecas setoriais da UFRGS, as competências necessárias para ser um negociador, bem como as competências existentes dos atuais chefes de bibliotecas. Propõe ações de capacitação que tornem os Bibliotecários mais competentes em negociação, a partir da interpretação dos resultados do estudo. Conclui que, de uma forma geral, os respondentes acreditam possuir diversas competências que julgam importantes, mas ainda há GAPs de competência.
Language
A language of the resource
pt