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bb44ccb0568b8e3c0c1af5fb673d423d
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UMA NOVA PERSPECTIVA EM GESTÃO DE BIBLIOTECAS
PÚBLICAS UNIVERSITÁRIAS: O CASO UFABC
Marcio Rodrigo da Silva Monteiro (UFABC) - marciors.monteiro@gmail.com
Maria do Carmo Cardoso Kersnowsky (ufabc) - maria.cardoso@ufabc.edu.br
Eduardo Fernandes Vieira dos Santos (UFABC) - eduardo.fernandes@ufabc.edu.br
João Victor Cavalcante dos Santos (UFABC) - joao.victor@ufabc.edu.br
Resumo:
O presente artigo apresenta a reestruturação organizacional implantada no Sistema de
Bibliotecas (SISBI) da Universidade Federal do ABC (UFABC) e suas consequências nos
processos administrativos e nas aquisições. Para isso, buscou-se fundamentação teórica
quanto ao planejamento e gestão para a definição da estrutura, bem como para seus objetivos,
considerando os principais problemas enfrentados pelo SISBI. Ainda, realizou-se um estudo de
caso com levantamento de dados gerados nos últimos quatro anos de gestão para mensurar se
com a nova estrutura houve melhoria no desempenho em relação ao fluxo dos processos
administrativos e, por conseguinte, nas aquisições de materiais e contratações de serviços.
Palavras-chave: gestão de bibliotecas; planejamento de bibliotecas universitárias; processos
administrativos; aquisições.
Área temática: Eixo 1 - Gestão sustentável
Subárea temática: Políticas Institucionais
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XIX Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias
BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA COMO AGENTE DE SUSTENTABILIDADE INSTITUCIONAL
1 Introdução
O Sistema de Bibliotecas (SISBI) da Universidade Federal do ABC (UFABC), órgão
responsável pelas bibliotecas da instituição foi criado em 2006 e está subordinado à ViceReitoria da UFABC, uma instituição de ensino superior pública, mantida pela União e
vinculada ao Ministério da Educação, existente há 10 anos, criada pela Lei Federal nº
11.145/2005, em resposta à antiga demanda da região do Grande ABC Paulista por ensino
superior público e de qualidade.
Atualmente a universidade, contextualizada em números, possui dois campi, sendo um
no município de Santo André e outro em São Bernardo do Campo, contendo três centros
acadêmicos interdisciplinares, que ofertam 26 cursos de graduação e 37 cursos de pósgraduação (Stricto Sensu). Sua comunidade acadêmica possui, em registros oficiais 1, 14.623
discentes de graduação, 1.271 discentes de pós-graduação, 617 docentes (doutores), 738
servidores do quadro e 386 funcionários terceirizados.
A instituição foi consolidada nos pilares da interdisciplinaridade, conceito pedagógico
que combina múltiplas áreas do saber na construção da formação acadêmica, proporcionando
aos discentes maior amplitude de conhecimento e um ambiente de aprendizagem em consenso
de verossimilhança às demandas cotidianas da sociedade.
Para efetivo e eficaz atendimento às demandas de ensino, pesquisa e extensão da
universidade e fortalecimento, o SISBI disponibiliza2, atualmente à comunidade acadêmica
um acervo físico de 88 mil exemplares, sendo 57 mil títulos diferentes distribuídos em duas
unidades, respectivamente, em uma área de 2.900 m² no Bloco C, em Santo André, e 870 m²
no Bloco Beta, em São Bernardo do Campo, totalizando 3.770 m².
O SISBI possui atuação departamentalizada por seus serviços como disciplina
Chiavenato:
A estrutura por produtos/serviços é indicada para circunstâncias ambientais
instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à
coordenação de seus esforços para melhor desempenho do produto/serviço
(Chiavenato, 2014, p.215).
Além de ser apontada como o tipo de departamentalização indicada para instituições
de ensino, considerando suas particularidades: “Uma instituição de ensino pode departamentalizar
suas atividades em curso fundamental, de secretariado, de aperfeiçoamento técnico, etc”
(CHIAVENATO, 2014).
Logo, as atividades inerentes à biblioteca foram segmentadas em 04 divisões de
acordo com os serviços prestados: desenvolvimento de coleções e aquisições, processamento
técnico, referência e atendimento da unidade Santo André e referência e atendimento da
unidade São Bernardo do Campo.
Esta configuração, presente desde sua concepção, permitiu que as divisões do Sistema
de Bibliotecas pudessem trabalhar individualmente, com seus serviços em alto grau de
especialização, porém sem que houvesse o rompimento dos vínculos internos entre as
atividades, preservando a interdependência entre as tarefas e seus segmentos, situação que
evidencia o caráter holístico do órgão, proposto por Bertalanffy, em sua obra Teoria de
Sistemas, com aplicação defendida por Luporini:
1
Dados divulgados pela Pró-reitora de Planejamento e Desenvolvimento Institucional da UFABC. Disponível
em: <http://propladi.ufabc.edu.br/informacoes/ufabc-em-numeros>. Acesso em: 01 maio 2016.
2
Dados
divulgados
pelo
Sistema
de
Bibliotecas
da
UFABC.
Disponível
em:
<http://portal.biblioteca.ufabc.edu.br/index.php?option=com_content&view=article&id=194&Itemid=163>.
Acesso em: 01 maio 2016.
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XIX Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias
BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA COMO AGENTE DE SUSTENTABILIDADE INSTITUCIONAL
A Escola de Sistemas defende basicamente a ideia de que a organização deve
ser estruturada com base nas redes de informação e nos dispositivos de
comunicação mais eficazes para tomadas de decisão. Destaca a importância
das interações, tanto dentro da organização – entre as suas diferentes seções como fora dela – entre a instituição e o seu meio ambiente (Luporini, 1985
apud MACIEL; MENDONÇA, 2006, p.9).
A partir do ano de 2014 houve a mudança de administração do Sistema de Bibliotecas
da Universidade Federal do ABC, em consonância à posse da atual reitoria e seu novo plano
de gestão. Baseada na concepção de uma organização mais eficaz para tomadas de decisão e
desempenho de suas atividades, a nova gestão instituiu uma nova divisão, em face do alto
número de resserviços na instrução de processos que se encontravam dispersos em outras
áreas do SISBI, o que ocasionava a má distribuição das tarefas e, ainda, fazia com que o
profissional bibliotecário investisse grande parcela de sua rotina em trabalhos administrativos
em detrimento das atividades mais específicas e estratégicas do bibliotecário, neste caso, às
políticas de desenvolvimento de coleções.
Em razão disto, a divisão recém-concebida recebeu a incumbência de centralizar tais
atividades, a fim de conferir maior efetividade aos processos por meio da departamentalização
por serviços, já aplicada às demais áreas do Sistema de Bibliotecas.
A proposta da nova área, denominada Divisão Administrativa, era concentrar força de
trabalho intelectual especializada na área dos serviços a serem prestados, em particular da
macro área do conhecimento de ciências sociais aplicadas, que engloba ciências como
administração, gestão pública, economia, contabilidade, dentre outras correlatas, a fim de
separar as atividades de apoio das bibliotecas de suas atividades finalísticas, especialmente as
tarefas de aquisição de materiais para composição dos acervos e controle orçamentário, de
modo a aumentar seu desempenho. Diante desta demanda, foram selecionados, inicialmente,
três servidores que possuíam tal perfil, compondo a equipe um administrador com formação
em administração de empresas, um assistente em administração com formação em engenharia
de gestão e um assistente em administração estudante de economia.
Aliando o novo grupo de suporte administrativo à equipe técnica de bibliotecários já
presente, foi possível implementar, na prática, um modelo de governança institucional para as
bibliotecas da universidade, baseado na interdisciplinaridade, alinhado com a missão e o
plano de desenvolvimento institucional, num ambiente organizacional sistêmico, que articula
seus agentes em fluxos inter-relacionais, na perspectiva de balancear as atividades laborais
dos envolvidos e, consequentemente, culminar na progressão da qualidade dos produtos e
serviços oferecidos à comunidade acadêmica.
2 Revisão de literatura
O Século XX trouxe consigo grande preocupação com a qualidade de produtos e
serviços. Como parte integrante da sociedade, as universidades e, neste caso especifico, as
bibliotecas universitárias, também passaram a refletir sobre a qualidade dos produtos e
serviços oferecidos. Para Vergueiro (2002, p. 5), a preocupação dos profissionais da
informação e alinhamento com os teóricos da qualidade podem ser percebidas desde a década
de 30, nas cinco leis de Ranganathan:
1. Os livros são para serem usados;
2. Todo livro tem o seu leitor;
3. Todo o leitor tem o seu livro;
4. Poupe o tempo do leitor;
5. Uma biblioteca é um organismo em crescimento.
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BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA COMO AGENTE DE SUSTENTABILIDADE INSTITUCIONAL
Segundo Maciel; Mendonça (2006, p. 7):
seja qual for a categoria e a realidade em que se enquadre, a biblioteca deve
ser vista como uma organização, como uma empresa. [...]. Acredita-se que
esta seja uma estratégia que possibilitaria à biblioteca competir, com maior
acerto, no ambiente de inovações e incertezas que caracterizam o período.
Um modo de facilitar o seu gerenciamento e acrescentar qualidade aos seus
produtos e serviços, evidenciando o seu papel social junto às comunidades
envolvidas.
Em um sistema de bibliotecas, o desenvolvimento de coleções é uma das tarefas de
ordem técnica e intelectual das mais importantes desempenhadas pelo profissional
bibliotecário, segundo Mattos e Dias (2009 p. 39):
Cabe a biblioteca universitária satisfazer as demandas informacionais de
seus usuários para que eles desempenhem adequadamente suas atividades de
ensino, pesquisa e extensão. Uma das funções que mais necessita de atenção
na administração de uma biblioteca é o desenvolvimento de coleções,
processo conhecido durante muito tempo apenas como seleção. Desde então,
tem sido destacada como uma das mais importantes atividades intelectuais
do bibliotecário.
A partir deste entendimento, ao assumirmos a coordenação, e com base nos dados da
realidade, nos deparamos com um cenário onde se apresentavam situações de retrabalho,
distribuição desequilibrada das tarefas e ainda, maior dedicação do profissional bibliotecário
com atividades administrativas referentes à aquisição em detrimento às atividades inerentes ao
desenvolvimento de coleções. Diante deste cenário faziam-se necessárias mudanças e
adaptações que asseguram-se a sobrevivência institucional e afastar a possibilidade de
colapso, conforme evidenciado por Drucker:
Em ambientes turbulentos, a primeira tarefa da gerência é certificar-se da
capacidade da instituição para sobreviver, certificar-se de sua força estrutural
e de saúde, de sua capacidade de resistir a um golpe, de adaptar-se a uma
mudança brusca e de ser capaz de buscar novas oportunidades (Ducker apud
CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2010, p. 56).
Em virtude deste cenário onde os resultados pretendidos não eram alcançados e
buscando maior eficiência nos resultados evidenciava-se a necessidade de criação da divisão
administrativa centralizando as atividades de suporte administrativo, sobretudo de aquisição e
contratação, indo ao encontro da tendência da departamentalização por serviços das atividades
inerentes às instituições de ensino (CHIAVENATO, 2014).
Ainda, sobre as vantagens da departamentalização por serviços e produtos traz consigo
algumas vantagens, conforme Chiavenato (2014, p. 211):
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha
de produto ou serviço. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto
ou serviço.
Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação
básica é o produto/serviço, e as diversas atividades departamentais tornam-se
secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal.
Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários
grupos contribuintes para o produto/serviço.
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É indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à
cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para melhor
desempenho do produto.
Desta forma, a criação da Divisão Administrativa dentro da estrutura organizacional
do SISBI, promoveu a coesão holística qualificando razão de ser do sistema de bibliotecas e o
alcance de seus objetivos, conforme evidenciado por Deming (1997, apud CARAVANTES;
CARAVANTES; KLOECKNER, 2010 p. 39): “Um sistema é uma rede de componentes
interdependentes que trabalham em conjunto para tentar realizar o objetivo do sistema; um sistema
deve necessariamente ter um objetivo. Sem um objetivo não existe sistema”.
3 Materiais e métodos
Com a nova configuração do Sistema de Bibliotecas há ao menos dois anos, buscou-se
analisar por meio desta pesquisa, contemplando uma abordagem quantitativa (FONSECA,
2002), tendo como base dados gerados pelo próprio Sistema de Bibliotecas e, com isso,
mensurar se de fato houve melhoria no desenvolvimento das atividades inerentes aos
processos administrativos após a reestruturação. Sendo assim, qualifica-se a pesquisa como
descritiva, onde, segundo Perovano (2014), visa a identificação, registro e análise das
características, fatores ou variáveis que se relacionam com o fenômeno ou processo. Pode-se
classificar também, esta pesquisa como um estudo de caso em que, após coleta dos dados,
realiza-se a análise das relações entre as variáveis para posterior determinação dos efeitos
resultantes (PEROVANO, 2014; GIL, 2002).
Para subsidiar a pesquisa, os dados coletados dizem respeito aos processos que foram
encaminhados para contratação, ou seja, processos com êxito ou não, quantificando-os e
classificando-os, considerando fatores internos e externos, bem como, a execução do
orçamento destinado à Biblioteca durante o período de 2012 à 2015, baseando-se também no
planejamento orçamentário anual de cada período. O período selecionado para o estudo
decorre da impossibilidade de realizar o levantamento de dados nos anos anteriores. Dessa
forma, buscou-se o desdobramento de variáveis que remetessem a eficiência e eficácia, que
são formas de se medir o desempenho organizacional segundo Megginson et al. (1998, p.11).
Para os autores:
eficiência é a capacidade de ‘fazer as coisas direito’, é um conceito
matemático: é a relação entre insumo e produto (input e output). Um
administrador eficiente é o que consegue produtos mais elevados (resultados,
produtividade, desempenho) em relação aos insumos (mão-de-obra, material,
dinheiro, máquinas e tempo) necessários à sua consecução. Em outras
palavras, um administrador é considerado eficiente quando minimiza o custo
dos recursos usados para atingir determinado fim. Da mesma forma, se o
administrador consegue maximizar os resultados com determinada
quantidade de insumos, será considerado eficiente.
Por outro lado,
eficácia é a capacidade de ‘fazer as coisas certas’ ou de conseguir resultados.
Isto inclui a escolha dos objetivos mais adequados e os melhores meios de
alcançá-los. Isto é, administradores eficazes selecionam as coisas ‘certas’
para fazer e os métodos ‘certos’ para alcançá-las” (MEGGINSON et al,
1998, p. 11).
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Com isso, possibilitando o comparativo entre as duas estruturas organizacionais do
SISBI.
Em relação aos dados dos processos de contratações, levou-se em consideração as
variáveis:
• Tempo médio destinado a instrução processual - tempo em dias, que o SISBI
demandou para a realização da instrução processual, ou seja, desde a concepção do termo de
referência, pesquisa de mercado e inserção de documentos cabíveis às diferentes modalidades
pretendidas para os processos com contratação efetivada;
• Número de resserviços – diz respeito ao número de vezes em que o processo de
contratação retornou ao SISBI para adequação, seja por ausência de documentos, vícios,
fundamentações insuficientes, interpretações equivocadas ou erros propriamente na instrução
dos processos com contratação efetivada.
• Número de processos com e sem êxito dos instruídos – processos instruídos ao longo
de cada ano, sendo que, analisado se o mesmo retornou a devida contratação ou não, ou seja,
se houve efetivamente êxito. Se negativo, ainda ressalta-se a observação se isso foi devido a
fatores internos ou externos.
No tocante ao orçamento, Frezatti conceitua,
Orçamento é um plano financeiro para implementar a estratégia da
instituição em um dado período, sendo mais do que uma simples estimativa,
já que deve estar baseado em compromisso dos gestores com metas
estabelecidas e prazos a serem alcançados (FREZATTI, 2006, p.44).
Para Passarelli (2004), pode-se identificar como básicos e fundamentais três tópicos:
• Previsão: estudo prévio das alternativas e suas possibilidades de realização;
• Orçamento: objetivos e meios escolhidos, escritos formalmente e detalhados;
• Controle: apuração das diferenças entre o estimado e realizado com as
correspondentes medidas corretivas.
Portanto, a execução orçamentária e sua relação com o prévio planejamento
evidenciam a capacidade do SISBI de alcançar suas metas estipuladas para o exercício
posterior, assegurando assim, a eficiência e eficácia na execução.
4 Resultados
4.1 Execução Orçamentária
O orçamento do SISBI é composto por recursos destinados aos gastos de custeio e
investimento, que conforme Lei Nº 4.320 de 17 de março de 1.964, são classificados como:
custeio são as dotações para manutenção de serviços anteriormente criados,
inclusive as destinadas a atender a obras de conservação e adaptação de bens
imóveis.
investimentos são as dotações para o planejamento e a execução de obras,
inclusive as destinadas à aquisição de imóveis considerados necessários à
realização destas últimas, bem como para os programas especiais de
trabalho, aquisição de instalações, equipamentos e material permanente e
constituição ou aumento do capital de empresas que não sejam de caráter
comercial ou financeiro.
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Sendo que, o orçamento é planejado para sua execução no ano posterior, assim como
os demais setores da UFABC. Devido a isto, realizar suplementações demanda da área prévia
justificativa e análise quanto a disponibilidade de recursos, ou seja, não há garantias de que
será contemplado.
4.1.1 Custeio
Valor
Gráfico 1: Evolução dos Recursos Orçamentários – Custeio
R$900.000,00
R$800.000,00
R$700.000,00
R$600.000,00
R$500.000,00
R$400.000,00
R$300.000,00
R$200.000,00
R$100.000,00
R$-
R$820.522,00
R$554.900,00
R$452.700,00
R$328.300,00
R$531.540,00
R$274.302,00
R$523.013,00
R$112.116,00
2012
2013
2014
2015
Ano
Orçamento
Orçamento Utilizado
Fonte: Dados da Pesquisa
Como pode-se observar, o SISBI nos anos de 2012 e 2013 não executou o orçamento
previsto, correspondendo a 60,6% e 30,15% respectivamente de execução.
Diferentemente destes anos, em 2014 houve a necessidade de suplementação, tendo
em vista que, aquilo que fora planejado não correspondeu às necessidades demandadas ao
longo de 2014. Constatou-se na pesquisa o acumulo de serviços que deveriam ser realizados
nos anos anteriores, bem como oportunidades que foram efetivadas por conta da
disponibilidade de suplementação orçamentária.
Findo este período de ajuste, em 2015 a execução se deu em conformidade com o
previsto, tendo como saldo valores decorrentes da modalidade pertinente para a contratação.
4.1.2 Investimento
Valor
Gráfico 2: Evolução dos Recursos Orçamentários – Investimento
R$1.700.000,00
R$1.600.000,00
R$1.500.000,00
R$1.400.000,00
R$1.300.000,00
R$1.200.000,00
R$1.100.000,00
R$1.000.000,00
R$900.000,00
R$800.000,00
R$700.000,00
R$600.000,00
R$500.000,00
R$400.000,00
R$300.000,00
R$1.568.451,00
R$1.561.000,00
R$1.149.800,00
R$1.267.620,00
R$1.105.776,00
R$931.138,00
R$600.000,00
R$451.377,00
2012
2013
2014
Ano
Orçamento
Fonte: Dados da Pesquisa
Utilizado
2015
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Quanto aos recursos de investimento, o SISBI solicitou suplementação em todos os
anos analisados pela pesquisa, com tendência reduzida a partir de 2014. As suplementações
ocorreram para atendimento às demandas de aquisições de materiais bibliográficos que não
foram contempladas quando da formulação dos orçamentos. Entretanto, a partir de 2014,
buscou-se juntamente com a Pró-reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional
(PROPLADI) da UFABC, abarcar a demanda existente, justificando a necessidade de haver a
garantia dos recursos para tais aquisições e, com isso, assegurar o emprego da política de
desenvolvimento de coleções do SISBI. Já que o risco de não ter suplementado o orçamento é
alto, principalmente nos dias atuais de contingenciamento de gastos.
Ainda, cabe ressaltar que o recebimento dos materiais bibliográficos a partir de 2014
ocorreram de tal forma a atingir maior controle junto aos fornecedores, fazendo com que os
materiais fossem recebidos o mais breve possível e, com isso, tornando mais preciso o
planejamento para o ano subsequente.
4.1.3 Média entre a execução orçamentária de custeio e investimento
Gráfico 3: Execução Orçamentária Média
Porcentagem
160%
147%
145%
140%
133%
120%
104%
100%
80%
2012
2013
2014
2015
Ano
Execução Orçamentária
Fonte: Dados da Pesquisa
No Gráfico 3 é possível verificar o comportamento da execução orçamentária levandose em consideração o que foi utilizado efetivamente do orçamento no que tange a média dos
recursos provenientes de custeio e investimento.
4.2 Controle de Processos
Tabela 1: Levantamento dos processos instruídos pelo SISBI
Processos
2012
2013
2014
Encaminhados para contratação
23
25
36
Concluídos (Contratações realizadas)
16
16
34
Não Concluídos (fatores internos)
7
7
1
Não Concluídos (fatores externos)
0
2
1
Fonte: Dados da Pesquisa
2015
23
19
2
2
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Na Tabela 1 são contabilizados os processos que foram instruídos pelo SISBI, sendo
eles discriminados entre:
• Processos encaminhados contratação – que são os processos enviados à Divisão de
Compras da UFABC para análise e contratação para fornecimento de serviço ou material;
• Concluídos – ou seja, processos que tiveram sua contratação efetivada;
• Não concluídos (fatores internos) – processos que foram instruídos, entretanto, sem
efetiva contratação por motivos institucionais, como: tempo hábil para análise processual,
prioridade de análise por parte dos setores envolvidos na tramitação, instrução indevida e
restrição orçamentária não prevista.
• Não concluídos (fatores externos) – processos que foram instruídos, entretanto, sem
a efetiva contratação por motivos exteriores à UFABC, como: irregularidade fiscal da empresa
no ato da contratação, fornecimento de documentos em desconformidade e o não
encaminhamento dos documentos requeridos.
Gráfico 4: Evolução do desempenho na instrução processual
100%
94%
Porcentagem
90%
83%
80%
70%
70%
64%
60%
50%
40%
2012
2013
2014
2015
Ano
Processos com êxito
Fonte: Dados da Pesquisa
O Gráfico 4 demonstra a relação entre os processos que foram encaminhados para
análise e contratação e àqueles quando da efetiva contratação. Portanto, nota-se que o
desempenho a partir de 2014, ano da implementação da Divisão Administrativa, obteve-se
grande melhoria em relação aos anos anteriores, resultando em maior eficiência e eficácia na
gestão dos processos.
Essa melhoria é alcançada principalmente em virtude da redução da variável de
processos não concluídos por fatores internos, conforme Tabela 1.
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4.3 Tempo Médio de Processo
Gráfico 5: Tempo Médio em Dias do Processo no SISBI
70
60
61,27
Dias
50
40
35,60
31,50
30
19,06
20
10
0
2012
2013
2014
2015
Ano
Tempo Médio
Fonte: Dados da Pesquisa
O Gráfico 5 externa o tempo médio em que o processo se manteve no SISBI para a
devida instrução, desde sua abertura ao envio à Divisão de Compras da UFABC. Levando-se
em consideração, o tempo despendido em caso de necessidade de adequações no processo
durante a tramitação do mesmo.
4.4 Resserviço
Nº Resserviços
Gráfico 6: Número de Resserviços dos Processos
1,7
1,6
1,5
1,4
1,3
1,2
1,1
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
2012
2013
2014
2015
Ano
Quantidade Média de Resserviço
Fonte: Dados da Pesquisa
A situação apresentada no Gráfico 6 reflete o decréscimo no número de resserviços
que tiveram de ser realizados nos processos instruídos pelo SISBI, ou seja, quando do retorno
para adequações de acordo com os motivos elencados neste trabalho.
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5 Considerações finais
Com o estudo deste artigo foi possível constatar que o Sistema de Bibliotecas ao
identificar que a estrutura ora estabelecida não correspondia às necessidades estabelecidas,
buscou reestruturar o SISBI, e diante das possibilidades, vislumbrou que uma possível
solução seria a criação da Divisão Administrativa, no intuito de elevar o desempenho quanto
as atividades que obtinham baixa eficiência.
Para isso, de acordo com as variáveis propostas, e após análise dos 107 processos
encaminhados para contratações no período de 2012 à 2015, conforme Tabela 1, pode-se
constatar que houve melhoria na instrução processual, impactando no tempo em que os
processos demandavam para formulação e no número de resserviços, resultando em maior
eficiência nos tramites processuais e, por conseguinte, nas contratações realizadas.
Como consequência dos processos apresentarem maior eficiência e eficácia, é possível
correlacionar com a execução orçamentária, tendo em vista que uma coisa implica na outra.
Ao gerir melhor os processos, também haverá melhor gestão do orçamento conforme
evolução apontada nos gráficos 1, 2 e 3. Desde que, e fundamentalmente, haja planejamento
quanto as demandas e união nos esforços para que os objetivos do planejamento sejam
alcançados. Depender de suplementações orçamentárias para atender demandas que deveriam
ser previamente elencadas é de certa forma irresponsável e sem garantias de sucesso.
Obviamente, algumas demandas são passiveis de planejamento, todavia, quanto menor for a
necessidade de suplementação, maiores são as chances de sucesso no atendimento destas
demandas não previstas.
Conclui-se, portanto, que diante deste estudo, evidencia-se que o que fora proposto de
reestruturação organizacional, gerou resultados positivos para o SISBI, com a melhoria de
desempenho quanto a tramitação dos processos administrativos e gestão orçamentária,
corroborando pela assertividade na nova estrutura.
6 Referências
ALMEIDA, M. C. B. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. 2. ed.
Brasília: Briquet de Lemos, 2005.
BRASIL. Lei 4.320, de 17 de março de 1964. Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro
para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios
e do Distrito Federal. Diário Oficial da União, Brasília, 23 mar. 1964.
BRASIL. Lei 11.145, de 26 de julho de 2005. Institui a Fundação Universidade Federal do
ABC - UFABC e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, 27 jul. 2005.
CARAVANTES, G. R.; CARAVANTES, C. B.; KLOECKNER, M. C. Comportamento
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Dublin Core
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Title
A name given to the resource
SNBU - Edição: 19 - Ano: 2016 (UFAM - Manaus/AM)
Subject
The topic of the resource
Biblioteconomia
Documentação
Ciência da Informação
Bibliotecas Universitárias
Description
An account of the resource
Tema: A biblioteca universitária como agente de sustentabilidade institucional.
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias
Publisher
An entity responsible for making the resource available
UFAM
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2016
Language
A language of the resource
Português
Type
The nature or genre of the resource
Evento
Coverage
The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant
Manaus (Amazônia)
Event
A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration.
Dublin Core
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Title
A name given to the resource
Uma nova perspectiva em gestão de bibliotecas públicas universitárias: o caso UFABC.
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Monteiro, Marcio Rodrigo da Silva; Kersnowsky, Maria do Carmo Cardoso; Santos, Eduardo Fernandes Vieira dos; Santos, João Victor Cavalcante dos
Coverage
The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant
Manaus (Amazonas)
Publisher
An entity responsible for making the resource available
UFAM
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2016
Type
The nature or genre of the resource
Evento
Description
An account of the resource
O presente artigo apresenta a reestruturação organizacional implantada no Sistema de Bibliotecas (SISBI) da Universidade Federal do ABC (UFABC) e suas consequências nos processos administrativos e nas aquisições. Para isso, buscou-se fundamentação teórica quanto ao planejamento e gestão para a definição da estrutura, bem como para seus objetivos, considerando os principais problemas enfrentados pelo SISBI. Ainda, realizou-se um estudo de caso com levantamento de dados gerados nos últimos quatro anos de gestão para mensurar se com a nova estrutura houve melhoria no desempenho em relação ao fluxo dos processos e, por conseguinte, nas aquisições de materiais e contratações de serviços.
Language
A language of the resource
pt