http://repositorio.febab.libertar.org/files/original/47/4820/SNBU2006_011.pdf c7df7b25b5fe048e82bb0900b1dd985c PDF Text Text A CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORE CARD (BSC) NA DIVISÃO DE BIBLIOTECA E DOCUMENTAÇÃO DA ESALQ - USP Antonio Carlos Fabretti Facco Técnico de Documentação e Informação Divisão de Biblioteca e Documentação Universidade de São Paulo Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” Avenida Pádua Dias, 11 – Caixa Postal 09. Piracicaba – SP – Brasil E-mail: facco@esalq.usp.br Márcia Regina Migliorato Saad Diretora - Divisão de Biblioteca e Documentação Universidade de São Paulo Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” Avenida Pádua Dias, 11 – Caixa Postal 09. Piracicaba – SP – Brasil E-mail: mrmsaad@esalq.usp.br RESUMO Diante da complexidade das Unidades de Informação, os níveis de exigências dos clientes, o uso de indicadores se tornou muito importante para o acompanhamento global da biblioteca. Este trabalho conceitua o Balanced ScoreCard (BSC), que foi desenvolvido com o intuito de auxiliar o futuro de uma organização e demonstra como ele pode ser usado no Planejamento Estratégico e na definição dos indicadores de desempenho. Descreve a experiência da Divisão de Biblioteca e Documentação da Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” da Universidade de São Paulo na construção e implantação do seu “Painel de Bordo”, do mapa estratégico, contendo as perspectivas mais importantes para o seu “negócio”, os objetivos estratégicos, os indicadores de desempenho e as metas de curto e longo prazo relacionadas com as estratégias. O trabalho relata também todas as etapas de implantação do BSC. Palavras-chave: Indicadores de Desempenho; Balanced ScoreCard (BSC); Unidades de Informação; Planejamento Estratégico 1 �ABSTRACT Facing the evident complexity of the Information Unitis and the requierment level of our clients, the use of indicators has become a major tool to reach the global management of the library. This work concerns the Balanced Scorecard (BSC), which was developed with the main goal of helping the future of an organization. Moreover, it shows how the BSC can be used in the Strategical Planning and in the definition of the performance indicators. This paper describes the experience of the Division of Library and Documentation of ESALQ, in the University of São Paulo, in building and implementing its “Control Panel” of the strategic map. Such panel contents the most important perspectives for its “business”, the strategic aims, the performance indicators and the goals of short and long term, related to the strategies. The work also describes all the steps of BSC implementation. Keywords: Performace Indicators; Balanced ScoreCard (BSC); Information Unit; Strategic Planning 1 INTRODUÇÃO O Sistema de Gestão da Divisão de Biblioteca e Documentação da ESALQ/USP após 6 anos de implantação reviu alguns de seus processos, levando em consideração os fundamentos do Prêmio Paulista de Qualidade de Gestão - PPQG e do Premio Nacional de Qualidade - PNQ, cujos requisitos incidem, na sua maioria em resultados. Com base no Relatório de Avaliação do PPQG, edição de 2003, a DIBD optou por outra metodologia para obtenção de seus indicadores, baseada no equilíbrio organizacional e fundamentada em 4 diferentes perspectivas: financeira, cliente, processos internos e inovação e aprendizagem. O objetivo é buscar estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as 4 perspectivas. 1.1 Objetivo O objetivo deste trabalho é descrever a experiência da construção de um Balanced Scorecard na DIBD, através de um processo sistemático que busque 2 �consenso e clareza na tradução da missão e visão da biblioteca, em objetivos e medidas operacionais. 2 O QUE É O BSC E SUA ADAPTAÇÃO PARA A DIBD O BSC é uma ferramenta para avaliação do desempenho de uma organização que leva em consideração que os indicadores financeiros por si só, não refletem perfeitamente a efetividade da organização. Os objetivos organizacionais são vários e muitas vezes conflitantes entre si. Assim a redução de custos pode vir a conflitar com a qualidade dos serviços. O propósito é fazer com que os múltiplos objetivos funcionem de modo cooperativo entre si. Busca-se sinergia, ou seja, ação positiva de um objetivo sobre os demais, proporcionando efeitos multiplicados e não apenas somados. O BSC é baseado no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre as quatros perspectivas (Figura 1). Figura 1 - As quatro perspectivas do BSC 1. Perspectiva Financeira: como a organização, neste caso neste caso a DIBD é vista pelos seus acionistas (área financeira da ESALQ, ou mesmo da USP). Os indicadores devem mostrar se a execução da estratégia está 3 �contribuindo para melhoria dos resultados: resultado do investimento em informação e serviços, redução de custos operacionais, fluxo de caixa. 2. Perspectiva do Cliente: como a biblioteca central e as setoriais são vistas pelo cliente e como podem atendê-los melhor. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização, a satisfação dos clientes e a obtenção de clientes potenciais. 3. Perspectivas dos processos internos: quais os processos de produtos em que a DIBD precisa ter excelência. Os indicadores devem mostrar se os processos operacionais estão alinhados e se geram valores. Ex: Qualidade dos processos, eficácia dos processos, produtividade. O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as 4 perspectivas, permitindo que esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competência. É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Seus indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional em um sistema continuo de monitoração. O importante deste sistema é traduzir o mapa estratégico em objetivos estratégicos – indicadores para medir resultados, bem como as metas específicas e as respectivas ações individualizadas. Alinhamento e foco são as palavras-chave; alinhamento significa coerência, foco concentração. O BSC habilita a organização a DIBD a alinhar e focar suas equipes de bibliotecários, administrativos e analistas para sua estratégia. 4. Perspectivas da Inovação e Aprendizagem: como tornar a organização capacitada para a melhoria contínua e prepará-la para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a DIBD pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Ex: Índice de renovação de novos produtos e serviços aos usuários, desenvolvimento dos processos internos de tratamento da informação, inovação das competências, mapeamento das competências, motivação das pessoas. 4 �3 O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BSC NA DIBD O processo de construção começou pela reestruturação no modelo de formulação das estratégias e dos objetivos, a partir do Planejamento Estratégico. O PE manteve o mesmo padrão anterior, usando-se a matriz swot mais o levantamento de dados histórico, a análise do desempenho passado, e a análise do meio externo. Dessa forma, tendo como base a Missão, a Visão, e o resultado do Planejamento Estratégico, as estratégias foram formuladas. Vale lembrar que, a partir de 2006, a Missão e a Visão da DIBD passaram ser a mesmas do Sistema Integrado de Bibliotecas da Universidade de São Paulo, onde está inserida como umas das 40 bibliotecas que compõem o SIBi/USP. Missão Promover o acesso e incentivar o uso e a geração da informação, contribuindo para a qualidade do ensino, pesquisa e extensão, em todas as áreas do conhecimento, com a realização eficaz dos recursos públicos; Visão Ser um modelo de excelência na gestão e disseminação da informação até 2010. 3.1 Montagem do Mapa Estratégico As estratégias foram formuladas segundo suas perspectivas básicas (financeiras, clientes, processos internos, inovação), desdobradas em objetivos estratégicos com os respectivos indicadores e metas a serem atingidas nos próximos 3 anos. Foram definidas também as ações que garantam sua execução. Para que o desempenho seja mais que a soma de suas partes, as estratégias devem ser interligadas e integradas, uma vez que a sinergia é o objetivo deste novo desenho organizacional. O foco nas estratégias deve vencer as barreiras departamentais e, portanto exigem novos formatos. A Figura 2 mostra um novo mapa estratégico da Divisão de Biblioteca e Documentação DIBD. 5 �As estratégias e seus desdobramentos, assim como os indicadores, metas e ações foram transmitidos às chefias e líderes de UGBS* - Unidades Gerenciais Básicas, de maneira consistente e significativa. Na verdade o que se fez, foi traduzir a estratégia em termos operacionais para que ela seja implementada nos níveis tático e operacional, de forma adequada. O BSC cria um contexto em que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e espírito de equipe, integrando todas as áreas da Divisão de Biblioteca e criando sistemática para envolver todos os planos de “negócio” (Figura 3), catalisar esforços e motivar as pessoas e ainda, medir e avaliar o desempenho por meio de indicadores. 4 DESDOBRAMENTO DOS INDICADORES ESTRATÉGICOS Para compor os indicadores operacionais, cada UGB, definiu seus produtos, a partir do mapeamento dos processos e, com base nos requisitos de qualidade exigidos pelo cliente interno ou externo, estabeleceu seus indicadores e, em comum acordo com a chefia propôs as metas. Dependendo do tipo de produto/serviço da UGB, estes indicadores estão ligados a uma das quatro perspectivas. Assim os indicadores da UGB Empréstimo, por exemplo, podem refletir a melhoria de um processo ou a satisfação do cliente. As Figuras 4, 5 e 6 mostram os indicadores de Postura de Atendimento, Agilidade no Serviço Prestado e Qualidade, que medem, respectivamente as perspectivas do cliente e dos processos. Para indicadores que reflitam a satisfação do cliente foram usadas 2 ferramentas: a pesquisa de satisfação do cliente e o QFD “Quality Function Deployment”, este último que traduz em indicadores, as características de qualidade exigidas pelo cliente. * Menor célula da Divisão de Biblioteca e Documentação - DIBD 6 �Figura 2 – Mapa Estratégico da DIBD 7 �Figura 3 - Desdobramento dos Planos de Ação 8 �Meta da Post. de Atend. Anual - Meta: 12 Reclam . 18000 16000 Reclamações 14000 12000 10000 15.963 8000 6000 4000 2000 2 0 Total de Reclam. Total de Atendim. Postura de Atendim ento - Meta: 1 Reclamação/Mês 1,2 1 0,8 0,6 0,4 1 0,2 0 Janeiro 1 0 0 Fevereiro M arço A bril 0 0 0 0 0 0 M aio Junho Julho A go sto Setembro Outubro 0 0 No vembro Dezembro Figura 4 - Gráfico de postura de atendimento da UGB Empréstimo Reclamações Meta da Agilid. no Atend. Anual - Meta: 12 Reclam . 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 15.963 3 Total de Reclam. Total de Atendim. Agilidade no Atendim ento - Meta: 1 Reclam ação/Mês por dem ora no atendim ento 1,2 1 0,8 0,6 1 0,4 0,2 0 0 Janeiro Fevereiro 1 0 0 0 M arço A bril M aio Junho 0 0 0 0 Julho A gosto Setembro Outubro 0 0 No vembro Dezembro Figura 5 - Gráfico de Agilidade no atendimento da UGB Empréstimo 9 �Qualidade no Serviço Prestado Anual - Meta: 2% de Falha admitida 20 Erro 15 10 18 5 0 9 0 1 Janeiro Fevereiro M arço A bril 4 0 0 0 0 0 M aio Junho Julho A go sto Setembro Outubro 0 0 Novembro Dezembro Meta - Qual. no Serviço Prestado Anual - Meta 2% 18000 16000 14000 Total 12000 10000 15.963 8000 6000 4000 2000 0,20% 0 Porcent. da Meta Total de Atendim. Figura 6 - Gráfico de Qualidade de Serviço Prestado da UGB Empréstimo 5 INDICADORES “OUTCOMES” E “DRIVERS” Os indicadores “outcomes” são aqueles referentes ao resultado, ou seja, já aconteceram e não há nada a fazer sobre eles. No mapa estratégico, os resultados obtidos a cada ano, dentro de cada um dos objetivos estratégicos nas quatro perspectivas, são frutos do desempenho dos indicadores operacionais. Já os “drivers” são os direcionadores, ou seja, aqueles que são monitorados mensalmente nos meios operacionais, através do sistema de informação e que direcionam a tomada de decisão e mudanças no rumo, ainda no âmbito das UGBS. Quando as medidas adotadas não atingem o efeito esperado, os itens críticos são levados à reunião de análise crítica da alta administração para, com base nas ferramentas da qualidade, seja encontrada a causa do problema. As reuniões acontecem a cada 3 meses, mas o monitoramento pode ser feito, tanto pelas chefias, quanto pelo funcionário, através do sistema de 10 �informação ou dos gráficos disponibilizados nos quadros de administração visível de cada UGB. 6 RESULTADO ESPERADO Este é o primeiro ano de implantação do BSC na DIBD e, portanto não há um referencial comparativo com metodologia anterior. O primeiro resultado poderá medido pela classificação que a DIBD obtiver no próximo PPQG, edição 2006-2007. 7 CONCLUSÃO Embora não se tenha resultado ainda, pode-se dizer que este formato motiva a equipe, catalisa esforços, cria sinergia na medida em que envolvem todos, em direção às metas. A divulgação das estratégias da biblioteca proporciona o conhecimento sobre os rumos da biblioteca. A informação em tempo real sobre os indicadores dos processos e produtos operacionais, permite a cada UGB monitorar seu próprio desempenho, criando autonomia e autogerenciamento da rotina. 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Title A name given to the resource SNBU - Edição: 14 - Ano: 2006 (UFBA - Salvador/BA) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Acesso livre à informação científica e bibliotecas universitárias. Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFBA Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2006 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Salvador (Bahia) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource A construção do Balanced Score Card (BSC) na Divisão de Biblioteca e Documentação da ESALQ- USP. Creator An entity primarily responsible for making the resource Facco, Antonio Carlos Fabretti; Saad,Márcia Regina Migliorato Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Salvador (Bahia) Publisher An entity responsible for making the resource available UFBA Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2006 Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource Diante da complexidade das Unidades de Informação, os níveis de exigências dos clientes, o uso de indicadores se tornou muito importante para o acompanhamento global da biblioteca. Este trabalho conceitua o Balanced ScoreCard (BSC), que foi desenvolvido com o intuito de auxiliar o futuro de uma organização e demonstra como ele pode ser usado no Planejamento Estratégico e na definição dos indicadores de desempenho. Descreve a experiência da Divisão de Biblioteca e Documentação da Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” da Universidade de São Paulo na construção e implantação do seu “Painel de Bordo”, do mapa estratégico, contendo as perspectivas mais importantes para o seu “negócio”, os objetivos estratégicos, os indicadores de desempenho e as metas de curto e longo prazo relacionadas com as estratégias. O trabalho relata também todas as etapas de implantação do BSC. Language A language of the resource pt