http://repositorio.febab.libertar.org/files/original/46/4845/SNBU2004_074.pdf 2fd6afc9010116747237fbd728ce7e87 PDF Text Text GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS SOB A ÓTICA DAS TEORIAS DA QUALIDADE: REFLEXÕES SOBRE A REALIDADE BRASILEIRA Cláudio Marcondes de Castro Filho∗ Waldomiro Vergueiro∗∗ RESUMO Propõe-se a avaliar a importância da gestão de pessoas nas bibliotecas universitárias em geral, acompanhando as tendências expressas pelas teorias de administração no final do século 20 e início do século 21 e dando especial ênfase às teorias da qualidade. Analisa a prioridade dada ao tema na literatura da área de Ciência da Informação, com especial atenção às preocupações dos profissionais das bibliotecas universitárias, conforme expressas na bibliografia especializada nacional e internacional. A partir de levantamento de casos disponíveis na literatura, discute as implicações/limitações da realidade brasileira para a gestão de pessoas em bibliotecas universitárias, enfocando: a) problemas estruturais: pouca disponibilidade de recursos financeiros e humanos, ambiente físico desfavorável, condições de trabalho nem sempre satisfatórias; b) cultura organizacional: comodismo, falta de iniciativa, dependência; c) estilos gerenciais: autocráticos, centralizadores, com pouco planejamento. Tendo por base a filosofia da qualidade, elabora proposições para maior eficiência na gestão de pessoas nas bibliotecas universitárias brasileiras, abrangendo questões de avaliação e planejamento estratégico, parcerias, engajamento e participação dos funcionários (empowerment), motivação, etc. 1 INTRODUÇÃO Em uma economia cada vez mais baseada em serviços, o conhecimento é um fator decisivo para a sobrevivência organizacional. Esse conhecimento é encontrado em sistemas de informação, bases de dados, compartilhamento de idéias e por transmissão interpessoal. Nesse ambiente, a gestão das pessoas torna-se fator essencial para a bem sucedida concretização dos objetivos da instituição. Cada vez mais, o sucesso é atingido pelas pessoas, e não mais por máquinas, estruturas ou recursos financeiros. �Por outro lado, a gestão de pessoas está intimamente relacionada à estrutura da organização, seu porte, diversidade, escala hierárquica e distribuição das pessoas certas para os lugares certos. Assim, a gestão de pessoas torna-se uma responsabilidade central dos administradores, visando harmonizar os recursos institucionais com o seu capital intelectual, obtendo o máximo de produtividade de suas aplicações. As bibliotecas universitárias não estão excluídas desse contexto, na medida em que o aspecto de serviço de suas atividades passa a ter cada vez mais um peso maior na sua atuação institucional. Assim, delas se espera que assumam a vanguarda na preocupação com a gestão de pessoas, pois apenas a partir da correta administração de seu capital intelectual poderão elas ser plenamente valorizadas e dar uma contribuição relevante para a instituição universitária. Essa preocupação deve ter como ponto de partida o conhecimento das contribuições ao tema das principais teorias de administração no final do século 20 e início do século 21; nesse aspecto, uma atenção especial pode ser dada às teorias da qualidade, que, comprovadamente, oferecem subsídios valiosos para a gestão de pessoas. Neste sentido, este trabalho se propõe a refletir sobre o atual panorama das bibliotecas universitárias brasileiras no que diz respeito à questão da gestão de pessoas, propondo, a partir da literatura especializada e de reflexão pessoal dos autores, alternativas de encaminhamento para as bibliotecas universitárias. 2 A GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA Com a era da informação no início de 90 e com a interação da tecnologia, as pessoas passaram a ter informação em tempo real, o que facilita transformá-la em negócio (produtos e serviços), conforme as necessidades das organizações e, principalmente, dos seus clientes. Neste ambiente, necessita-se de agilidade, inovação e equipes multifuncionais voltadas para missões específicas e com objetivos concisos. �As organizações estão mudando os seus conceitos e alterando suas práticas gerenciais, investindo nas pessoas, em vez de investirem somente em seus produtos e serviços, pois é cada vez mais evidente que são as pessoas que os estudam, criam, desenvolvem e melhoram; portanto, são elas que significam o diferencial competitivo e garantem o sucesso organizacional. Com esta afirmativa, concordam muitos autores, destacando-se Chiavenato (1999, p.6), que afirma ser a gestão de pessoas “uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações”. No entanto, a gestão das pessoas, depende de vários aspectos da organização, como cultura, estrutura, ambiente, o negócio, a tecnologia utilizada na organização, entre outros. Além disso, ainda segundo Chiavenato, a administração contemporânea também deve enfocar a gestão de pessoas sob três aspectos importantes, ou seja: a) as pessoas como seres humanos; b) as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; e c) as pessoas como parceiras na organização. Sob esse ponto de vista, os componentes da organização passam a ser tratados como pessoas e não mais como meros recursos organizacionais (os chamados “recursos humanos”). Compreende-se, assim, que são as pessoas ativas que alavancam as organizações: são elas – e não as empresas -, que estão em constante renovação, que aceitam os desafios, partilham a reciprocidade de dedicação, responsabilidade, comprometimento e riscos, interferindo no processo de trabalho e atingindo mais autonomia nas decisões. A gestão de pessoas, mais que um instrumento de controle, deve partir de uma visão humanista do ser humano, contribuindo para a eficácia organizacional, ou seja, ajudando a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; proporcionando-lhe competitividade e empregados bem treinados e motivados; aumentando a auto-atualização, a satisfação dos empregados e mantendo qualidade de vida no trabalho; administrando a mudança e se comprometendo com a �manutenção de políticas éticas e um comportamento socialmente responsável (Chiavenato, 1999). As principais teorias de administração do final do século 20 contemplam a especificidade da gestão de pessoas, entendendo-a como fundamental ao sucesso organizacional. No âmbito das preocupações que norteiam a qualidade em serviços, por exemplo, evidencia-se a necessidade de contar com profissionais “motivados e conscientizados da importância de um atendimento de alto nível para a satisfação dos clientes” (Vergueiro, 2002, p. 107). Isto vai também se refletir na área de informação, na medida em que, cada vez mais, tanto as instituições tradicionais – bibliotecas, centros de documentação, etc. -, como a atuação dos profissionais são vistas como predominantemente caracterizadas como prestação de serviços. A percepção da Biblioteconomia e Ciência da Informação como pertencentes à esfera dos serviços tem se ampliado em todas as áreas de atuação, desde bibliotecas públicas às unidades de informação de empresas ou instituições do Terceiro Setor. Nas bibliotecas universitárias esta percepção demanda especial prioridade dos profissionais, principalmente devido à especificidade dos clientes (estudantes, professores, pesquisadores, funcionários, etc.) e seu nível cada vez mais de exigência em relação aos serviços e produtos que recebem. Desta forma, a gestão, capacitação e motivação da equipe transformam-se em fatores essenciais para a qualidade do serviço da unidade de informação. 3 BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS E GESTÃO DE PESSOAS: A REALIDADE BRASILEIRA Do profissional de informação se espera a execução das tarefas, atenção aos acontecimentos, comprometimento com a organização a que se dedica e habilidades para trabalhar em equipe. Na biblioteca universitária, além dessas “exigências” básicas, pode-se dizer que ele também precisa ser versátil, flexível, dinâmico, com perfil de empreendedor e se preocupar com o seu desenvolvimento profissional. �Neste sentido, o grande desafio para as gerências é valorizar os funcionários como seres humanos, com suas diferenças, criatividade e espaço para opiniões individuais no trabalho em equipe; da mesma forma, o estabelecimento de um processo de ajuda mútua, que priorize os objetivos do coletivo e diminua as ameaças que o novo ambiente dos serviços de informação podem representar para alguns funcionários, também parece ser uma medida necessária para garantir a melhoria dos serviços aos clientes nas bibliotecas universitárias. A realidade das bibliotecas universitárias brasileiras pode afetar decisivamente na gestão das pessoas, do ponto de vista de sua ênfase na prestação de serviços. Por um lado, as bibliotecas universitárias ligadas a instituições públicas parecem ter atingido um maior grau de organização formal, estando integradas à estrutura de suas instituições, bem como uma distribuição de tarefas ou departamentalização mais visível; em universidades públicas, é comum deparar-se com unidades de informação formalmente organizadas em divisões, seções ou setores, com bibliotecários responsáveis por cada um deles. Por outro lado, grande parte das unidades de informação ligadas a instituições particulares de ensino superior não apresenta uma distribuição formal de setores constituintes, existindo apenas um responsável pela unidade e funcionários – bibliotecários ou não -, que trabalham sob sua supervisão. Isto não acontece por acaso. De uma maneira geral, nas bibliotecas universitárias particulares parece existir como preocupação o cumprimento daquilo que é solicitado pelo Ministério da Educação em termos de pessoal e de acervo. Desta forma, tem-se como resultado uma biblioteca mais centralizada, com poucos recursos humanos, que têm tempo apenas para "apagar incêndios" e não para propor produtos ou serviços, bem como melhorias no atendimento ao cliente da unidade de informação. Esta realidade é diferenciada daquela muitas vezes encontrada nas bibliotecas universitárias públicas, onde a descentralização de serviços - ou seja, vários profissionais bibliotecários com equipes de assistentes e auxiliares desenvolvendo setores específicos na biblioteca -, permite um maior planejamento e ampliação das atividades em benefício dos clientes. �No entanto, as bibliotecas ligadas a universidades públicas apresentam uma rigidez na sua política de pessoal que pode representar um elemento desestimulador para a permanência de profissionais mais capacitados. Por um lado, a obrigatoriedade de um processo seletivo para contratação de novos profissionais impede o aproveitamento, em cargos imediatamente superiores, daqueles profissionais de apoio que se capacitaram para o exercício de funções mais especializadas, seja pela aquisição de uma formação superior ou pela própria capacitação em serviço; por exemplo, é comum que, ao terminar o curso superior de Biblioteconomia, muitos profissionais que atuam em bibliotecas universitárias da área pública como auxiliares tenham que buscar outros empregos devido à impossibilidade de aproveitamento direto nos cargos eventualmente existentes, ainda que tenham apresentado bom desempenho profissional em suas funções. Por outro lado, a remuneração de funções no serviço público independe de características específicas do desempenho individual, estando ligada a um sistema geral de cargos e salários, o que pode desestimular iniciativas visando o aprimoramento do serviço. Assim, ainda que com a descentralização as equipes possam avaliar potencialidades, aprimorando os serviços, e exista nas universidades públicas um sistema de avaliação que premia pecuniariamente o tempo de serviço dos funcionários, esses fatores podem não ser suficientes para motivar profissionais que desejam ter suas qualidades/habilidades devidamente reconhecidas. A probabilidade de esse reconhecimento acontecer nas unidades de informação ligadas a instituições particulares de ensino superior pode ser maior, pois ali a progressão na carreira ocorre por mérito e pelo desenvolvimento profissional. No que diz respeito aos clientes, é importante salientar que as características de contratação de docentes nas universidades públicas difere das instituições particulares, o que afeta a forma de relacionamento com a unidade de informação. Devido às jornadas de trabalho ali instituídas – parcial, completa ou dedicação exclusiva -, bem como à obrigatoriedade de desenvolvimento da pesquisas, os clientes das bibliotecas universitárias públicas estão mais presentes na instituição. Isto não ocorre na maioria das instituições particulares de ensino superior, que �contratam professores apenas para ministrar aulas, sem exigir uma participação institucional ativa. Desta forma, é natural que o envolvimento - bem como as exigências -, dos docentes em relação à unidade de informação ocorra de forma mais intensa nas universidades públicas do que nas particulares. O mesmo poderia ser afirmado em relação aos alunos. Quanto ao suporte tecnológico, pode-se dizer que as bibliotecas universitárias da área pública estão mais bem aparelhadas em termos de redes e sistemas de informação para acesso a bases de dados automatizadas ou publicações eletrônicas. No Brasil, nos últimos anos, essas bibliotecas universitárias apresentaram uma crescente preocupação com a organização de sistemas cooperativos para acesso à informação, em especial no que diz respeito à disponibilidade de documentos por via eletrônica, evidenciada em projetos como o SciELO - Scientific Electronic Library Online (SciELO Brasil, 2004) e os bancos de teses e dissertações do Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Universidade Federal de Santa Catarina (2004) e da Universidade de São Paulo (2004). Além disso, a parceria das três universidades públicas do Estado de São Paulo –Universidade de Campinas (UNICAMP), Universidade de São Paulo (USP) e Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” (UNESP) -, tornou possível a implementação e consolidação de um sistema participativo de bibliotecas, racionalizando recursos, serviços e produtos. Já na área das instituições particulares, o Laboratório de Automação de Museus, Bibliotecas Digitais e Arquivos, da Pontifícia Universidade Católica de Rio de Janeiro (PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO, 2004) constitui uma iniciativa isolada, ainda que nem por isso menos importante. Ainda com relação ao suporte tecnológico, é importante destacar que pode ser identificada nas unidades de informação de instituições particulares de ensino superior a preocupação com a organização de laboratórios e salas de informática para uso dos discentes, ampliando-se o número de equipamentos institucionalmente disponíveis. No entanto, esses esforços e recursos na aquisição de tecnologia de ponta também parecem ocorrer em função de preocupações com a imagem da instituição junto ao público e do atendimento às exigências do Ministério da �Educação anteriormente mencionadas, nem sempre representando reais melhorias de serviços ou produtos dessas bibliotecas universitárias. 4 IMPLICAÇÕES/LIMITAÇÕES DA REALIDADE BRASILEIRA DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS Como em qualquer outra área profissional, também as bibliotecas universitárias são afetadas pelo meio ambiente em que atuam, recebendo influência direta de seu contexto econômico-social. De diversas maneiras, isto vai ter conseqüências na constituição da equipe de trabalho e na própria administração da biblioteca, podendo ser tanto um elemento limitador como facilitar o sucesso na realização de seus objetivos institucionais. Entre os fatores que mais interferem na gestão de pessoas em bibliotecas universitárias brasileiras, pode-se mencionar: a) Problemas estruturais Em última instância, estão ligados à própria manutenção da biblioteca na universidade. Em muitos casos, principalmente em instituições particulares de ensino, tem-se a impressão de que a existência da unidade de informação é decorrente apenas de uma determinação legal, não existindo uma percepção real dos benefícios que ela pode trazer ao processo de ensino/aprendizagem ou ao desenvolvimento da pesquisa acadêmica. Isto pode gerar uma situação de constante incerteza quanto ao fornecimento dos recursos necessários – econômicos, materiais, físicos e de pessoal -, ao desenvolvimento das atividades formalmente estabelecidas para a biblioteca. Muitas bibliotecas universitárias brasileiras não têm sequer um orçamento próprio para responder a suas necessidades administrativas, o que dificulta o planejamento de suas atividades. Assim, questões básicas - como a compra de materiais de consumo, por exemplo -, podem muitas vezes depender de autorização �do diretor da faculdade ou instituição mantenedora, tendo a gerência da unidade de informação um mínimo de autonomia para a tomada de decisões de qualquer espécie. Evidentemente, esta situação de dependência é comprometedora para a eficiência da unidade de informação e influi diretamente no moral da equipe da biblioteca, uma vez que definições quanto à aquisição de acervo ou ampliação/atualização de parques tecnológicos ficam reféns de administradores que muitas vezes desconhecem as especificidades do trabalho informacional e as necessidades específicas dos clientes. Por outro lado, é fácil verificar que muitas bibliotecas universitárias brasileiras estão instaladas de forma precária, em espaços não apropriados para a acomodação de acervos documentais, ao mesmo tempo em que não dispõem de ambientes propícios à leitura e pesquisa, o que abrange desde a disponibilidade de mesas para estudo, trabalhos em grupo ou utilização de equipamentos multimídia. Em termos tecnológicos, ainda que muitas universidades brasileiras tenham nos últimos anos investido na implantação de laboratórios de informática, os benefícios do desenvolvimento da tecnologia de informação não tiveram o mesmo resultado nas bibliotecas dessas instituições; em muitos casos, o avanço tecnológico dos primeiros convive de forma quase escandalosa com o atraso destas últimas, criando uma situação de disparidade que não tem qualquer justificativa administrativa. No entanto, por uma questão de justiça, é importante salientar que esta realidade é muito mais fácil de ser encontrada no ambiente das universidades ligadas à iniciativa particular do que àquela da área pública. Infelizmente, no que diz respeito a políticas de capacitação e educação contínua, pode-se dizer que as bibliotecas universitárias brasileiras encontram-se ainda em um estado embrionário, com poucas iniciativas sistematizadas nessa direção. À exceção de alguns programas formais ligados a universidades públicas, a realidade evidencia um quase total descaso ao aprimoramento profissional, deixando-o a cargo do interesse e da iniciativa individuais. Ainda que a área disponha de variadas oportunidades para capacitação – como o Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias, o Congresso Brasileiro de Biblioteconomia e �Documentação, os cursos de especialização e pós-graduação lato e stricto sensu, etc. -, falta à maioria das instituições a conscientização em relação à necessidade de incentivar os profissionais das unidades de informação para a atualização de conhecimentos e desenvolvimento de novas habilidades, com reflexos diretos na qualidade dos serviços prestados. b) Cultura organizacional Segundo Grosser, cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores e crenças compartilhados por aqueles que atuam numa organização, o qual exerce um impacto dramático no comportamento dos empregados e na performance organizacional, agindo como uma força unificadora, que mantém a coesão entre os empregados (1991, p. 373). Ela pode ser fraca ou forte: é forte quando suas idéias, regras, costumes, técnicas, etc. são compartilhados por uma grande maioria dos funcionários e disseminados aos novos funcionários, influenciando diretamente os comportamentos gerados na instituição; é fraca quando sua interferência sobre o comportamento individual não tem grandes conseqüências. Para Chiavenato (1999), a cultura organizacional determina: a) como as pessoas interagem; b) as normas ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos; c) a ética, o respeito pelas pessoas; d) a filosofia administrativa; e) como as coisas funcionam; e, f) os sentimentos das pessoas. Uma cultura é também forte quando os funcionários se envolvem espontaneamente com a missão da instituição, isto é, atendendo bem os clientes e mantendo elevada a produtividade. Na biblioteca universitária brasileira, os efeitos da cultura organizacional podem ser identificados desde a forma como os funcionários se relacionam entre si como a maneira com a qual eles se relacionam com os clientes (professores, alunos, pesquisadores, outros funcionários e público externo). Por exemplo, quando da incorporação um novo funcionário à equipe da biblioteca, este em geral precisará de um tempo para se adaptar à cultura organizacional vigente, devendo conhecer todos �os setores da biblioteca, para ter conhecimento da filosofia administrativa e aprender como deve agir para se sair bem e ser aceito pelo grupo, bem como a forma como a preocupação com a qualidade de produtos e serviços é aplicada naquela organização. Aplicando às bibliotecas universitárias brasileiras as características da cultura organizacional definidas por Chiavenato (1999), pode-se dizer que existem unidades de informação que funcionam como: 1) "equipes de futebol", que valorizam o talento e o comprometimento e oferecem reconhecimento individual; 2) "clubes", que enfatizam a lealdade, o trabalho em grupo, acreditam em "generalistas" e no progresso degrau a degrau da carreira profissional; 3) "fortalezas", que oferecem pouca segurança no emprego, mentalidade de sobrevivência e estimulam o indivíduo a fazer a sua diferença; e, 4) "acadêmicas", ou seja, aquelas que valorizam as relações a longo prazo, enfatizam um desenvolvimento sistemático da carreira, instituem o treinamento regular e o avanço profissional baseado no ganho de experiência e habilidade de conhecimentos pessoais. De qualquer maneira, independente das características da cultura organizacional e de sua classificação, cada biblioteca universitária deve buscar a constituição de um grupo coeso de funcionários, com níveis adequados de autoridade e responsabilidade e que estimule a qualidade na organização. c) Estilos gerenciais A existência de uma variedade de estilos gerenciais tende a influir diferentemente na gestão de pessoas, pois, no exercício da chefia, cada indivíduo terá comportamentos e modo de expressar próprios, causando diversas reações entre os funcionários, ou seja, a personalidade do gerente vai intervém diretamente na gestão de pessoas. Especificamente em relação ao estilo gerencial dos administradores de bibliotecas universitárias no Brasil, é importante mencionar pesquisa realizada na �Universidade de São Paulo (FUNARO, 1997), que, entre outras coisas, assinalou o desinteresse em fazer curso de pós-graduação por parte dos gerentes das bibliotecas; a falta de treinamento e/ou inadequação da preparação formal recebida para assumir a gerência; o contato com colegas como a forma mais freqüente de atualização desses gerentes e a necessidade de aperfeiçoamento na gestão de pessoas. Já nas avaliações elaboradas pelo MEC sobre as bibliotecas universitárias do setor privado quanto à gestão de pessoas, Balby (2002) cita a busca de maior qualificação profissional pelos bibliotecários das instituições privadas, por meio de educação continuada formal e informal, e, em algumas instituições, o recrutamento de bibliotecários com qualificação acima da média para os postos diretivos, algumas vezes em substituição a profissionais que, na visão dessas instituições, não correspondem adequadamente às exigências dos novos tempos. De uma certa forma, embora os estudos sobre estilos gerenciais de bibliotecários nas universidades públicas brasileiras sejam ainda em número insatisfatório para conclusões definitivas, pode-se imaginar que o pouco preparo formal dos profissionais para o exercício da gerência conduza a estilos personalistas extremos, passando de um rigor draconiano para uma leniência total na gestão de pessoas. Nesse sentido, a colaboração das teorias da qualidade parece ser bastante significativa. 5 PROPOSIÇÕES PARA MUDANÇA (MARKETING INTERNO, PARCERIAS, EMPOWERMENT) Por tudo o que foi anteriormente salientado, é possível acreditar que a realidade das bibliotecas universitárias brasileiras em geral pode ser de pouca permeabilidade à gestão de pessoas, adotando “estruturas de propriedade, sistemas de governança e programas de incentivo corporativos ... firmemente plantados na era industrial” (MANVILLE, OBER, 2003, p. 32), ao invés de abraçar propostas que �contemplam a cooperação no desenvolvimento das atividades profissionais. Assim, em ambientes deste tipo, as teorias da qualidade podem trazer benefícios, permitindo que a gestão de pessoas se realize de forma harmoniosa e produtiva. Surgidas no âmbito da reconstrução da indústria japonesa ao final da Segunda Guerra Mundial, o sucesso da aplicação dessas teorias fez com que um novo modelo administrativo emergisse, também chamado de “revolução da qualidade” (CARAVANTES e col., 1997; GREEN, 1995). Não tardou para que este sucesso chamasse a atenção de administradores e pesquisadores para a possibilidade de aplicação das propostas da qualidade também na área de serviços; no entanto, desde o início, ficou evidente que esta transposição demandaria a adequação ou adaptação de alguns de seus princípios, entre eles se destacando questões ligadas à atenção e priorização das necessidades dos clientes, à criação de um ambiente agradável para a fruição do serviço, ao enfoque nas chamadas horas ou momentos da verdade (em que os clientes têm contato com os serviços de uma organização qualquer), ao papel do prestador de serviços na garantia da qualidade, aos clientes internos, etc. (ALBRECHT, 1993, c1994a, b; ALBRECHT, CRAWFORD, 1990; CARLSON, 1994). Na gestão de pessoas em bibliotecas universitárias, os benefícios que o marketing interno pode trazer para a organização não podem ser menosprezados. De fato, como se pode imaginar que os funcionários dediquem o melhor de si àqueles cujas necessidades de informação devem atender se não estiverem devidamente motivados para isso? Nesse sentido, encarar a equipe da biblioteca como o, digamos assim, “primeiro mercado” a ser explorado representa uma postura que traz benefícios tanto para a organização como para a própria equipe. Sob este ponto de vista, entende-se por marketing interno ou endomarketing o conjunto de “projetos e ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento adequado de suas diversas tecnologias” (CERQUEIRA, 1994p. 51). Desta forma, aplicar o marketing interno à biblioteca universitária significa “transmitir a todos os níveis de pessoal a visão e a missão da biblioteca” (JAAFAR, 1998) de forma a que �atuem como propagadores da cultura da universidade, além de contribuir para a motivação permanente da equipe (SILVA; MOREIRA; DUARTE, 2000). Sob vários aspectos, as teorias de qualidade enfatizam a gestão de pessoas muito mais como um processo de parceria do que uma relação de subordinação dos funcionários à organização, destacando a figura do cliente interno como uma estratégia para implementação de um relacionamento mais igualitário e cooperativo entre todos os membros da organização (ALBRECHT, c1994b). Nas bibliotecas universitárias, isto vai incentivar um relacionamento mais aberto da equipe tanto com a gerência como entre si, viabilizando a colaboração mútua, que, na prática, pode se expressar, por exemplo, no processo de “rodízio” dos funcionários pelos diversos setores da biblioteca, o que permitirá que todos tenham um domínio maior do conjunto de atividades desenvolvidas para cumprimento da missão da biblioteca. Além disso, essa relação de parceria interfere positivamente na motivação do grupo de funcionários, fazendo com que cada um se sinta responsável pelo sucesso do conjunto. A par disso, é importante que a gerência da biblioteca priorize esforços de capacitação profissional e treinamento em serviço, que permitirão aos componentes da equipe transitar sem constrangimento pelos diversos departamentos da biblioteca. Por fim, é importante salientar que em todas as abordagens visando a adequação das teorias da qualidade à prestação de serviços, o aspecto que mais diretamente afeta a gestão de pessoas está relacionado com a importância de se ter na linha de frente, no contato direto com os clientes, funcionários motivados e preocupados em possibilitar que a experiência deles na utilização daquele serviço específico se caracterize como um momento satisfatório e bem sucedido, criando uma predisposição ao retorno e à utilização freqüente. Neste sentido, empresas conscientes da importância da ampliação dessas experiências positivas esmeram-se no estabelecimento de estratégias institucionais que permitam entender o valor do serviço para o cliente, garantir a manutenção de pessoal devidamente motivado e sistemas administrativos que funcionem como apoio a todos os prestadores de serviços. �Nas bibliotecas universitárias, esta preocupação vai se concretizar na formulação de políticas ou sistemas administrativos que possibilitem o engajamento e capacitação dos funcionários para as atividades que desenvolvem. Isto é particularmente válido para as bibliotecas universitárias, que hoje se defrontam com clientes – professores, alunos e pesquisadores -, cada vez mais exigentes; para atendê-los convenientemente é necessário muito mais que o simples estabelecimento de programas de treinamento e acompanhamento do pessoal em serviço, mas, muito mais que isto, garantir um ambiente em que os responsáveis pelo fornecimento da informação não se intimidem quando sentirem a necessidade de quebrar algumas regras institucionais para prestar a seus clientes um serviço diferenciado daquele que normalmente fornecem. A atuação da gerência da biblioteca é decisiva para a criação desse ambiente, pois a maior ou menor autonomia da equipe de funcionários é conseqüência direta da postura gerencial. Infelizmente, no entanto, esta autonomia no trabalho não se atinge por simples determinação superior: as estruturas hierárquicas tradicionais que distribuem os funcionários como se estes estivessem em guetos, cada um deles ficando responsável por um pedaço do todo organizacional e atuassem de forma independente uns dos outros devem ser desafiadas na busca de um modelo que não concorra para tolher a iniciativa do pessoal que atua na biblioteca universitária. Em muitos ambientes de trabalho, esta tarefa pode obter grandes benefícios pelo cultivo daquilo que os teóricos da qualidade costumam denominar de empowerment, entendendo-se como tal a delegação de poder aos funcionários para que eles tomem as decisões que os afetam diretamente, visando o benefício coletivo (GREEN, 1995). A prática do empowerment incentiva a participação ativa das pessoas em todos os níveis da organização, pois é uma abordagem baseada na descentralização das decisões (TEIXEIRA FILHO, 2000). A adoção de técnicas de empowerment ajuda no estabelecimento de um enfoque gerencial baseado em equipes multiprofissionais, ainda que isto não se constitua em tarefa das mais fáceis: em um ambiente no qual materiais e �conhecimentos são vistos como posse a ser preservada, muitas pessoas podem ter dificuldade para trabalhar de forma integrada. Isto também é válido para aquelas bibliotecas universitárias em que o clima organizacional chega mesmo a influenciar a incorporação de uma postura exclusivista em relação ao trabalho, com os profissionais desenvolvendo suas atividades sem constituir uma verdadeira equipe. Por outro lado, os próprios gerentes das bibliotecas universitárias algumas vezes têm dificuldade para viabilizar esse objetivo e continuam a esperar e a cobrar apenas um desempenho individual; em muitos casos, hesitam em adotar o trabalho em equipe tanto porque este exige deles mudança em sua atitude gerencial, e também porque “estilos autoritários e centralizadores de administração são por definição quase que impermeáveis a esse tipo de trabalho” (VERGUEIRO, 2002, p.109). Assim, as teorias da qualidade apontam para um estilo de administração participativo, no qual o desempenho individual possa ser avaliado em sua relação com o desempenho coletivo, considerando quanto cada um contribui para que o esforço de todos atinja o objetivo desejado pela organização. Sob este ponto de vista, aflora então a necessidade de se buscar novas estruturas organizacionais que possibilitem um funcionamento eficiente dessas equipes, bem como a devida preparação para uma postura participativa no trabalho. No entanto, é importante lembrar que os funcionários podem encontrar dificuldade para adaptação a uma estrutura administrativa na qual a iniciativa individual e a coesão do grupo se transformam nos elementos a serem considerados na avaliação do trabalho. 6 CONCLUSÃO Sob a luz das teorias da qualidade, a gestão de pessoas em bibliotecas universitárias pode implicar na necessidade de uma mudança da cultura organizacional. Como se viu, este não é um objetivo fácil, pois exige uma busca sistemática e, principalmente, perseverança de todos os envolvidos. Deste objetivo �espera-se a participação tanto dos gerentes, que deverão adotar novas posturas de comando, como dos funcionários, dos quais se almeja uma atitude pró-ativa em benefício dos objetivos organizacionais. Os benefícios dessa mudança cultural serão rapidamente sentidos pelos clientes das bibliotecas, que passarão a contar com o atendimento de pessoas motivadas, capacitada e, acima de tudo, orgulhosas do trabalho que realizam. REFERÊNCIAS ALBRECHT, Karl. A revolução dos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. 4.ed. São Paulo : Pioneira, c1994 (a). ALBRECHT, Karl. Serviços internos: como resolver a crise de liderança do gerenciamento de nível médio. São Paulo: Pioneira, c1994. (b) ALBRECHT, Karl. A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa. São Paulo : Pioneira, 1993. ALBRECHT, Karl; CRAWFORD, Lawrence J. The service advantage: how to identify and fulfil customer needs. Homewood, Ill.: Dow Jones-Irwin, 1990. BALBY, Cláudia Negrão. Estudos de uso de catálogos on-line (OPACs): revisão metodológica e aplicação da técnica de análise de log de transações a um OPAC de biblioteca universitária brasileira. São Paulo: Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, 2002. [Tese de Doutorado] CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES, Cláudia; BJUR, Wesley. Administração e qualidade: a superação dos desafios. São Paulo: Makron Books, 1997. CERQUEIRA, W. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Quality Mark, 1994. CARLSON, Jan. Hora da verdade. 10.ed. Rio de Janeiro: COP, 1994. �CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CRUESP BIBLIOTECAS. Disponível em : <http://www.cruesp.bc.unicamp.br/>. Acesso em: 07 de jun. 2004. FUNARO, Vânia Martins Bueno de Oliveira. Estilo gerencial dos administradores de bibliotecas: o caso da Universidade de São Paulo. Campinas: Faculdade de Biblioteconomia da PUCCAMP, 1997. [Dissertação de Mestrado] GREEN, Cynthia. Os caminhos da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1995. GROSSER, Kerry. Human networks in organizational information processing. Annual Review of Information Science and Technology, Medford, v. 26, p. 349-402, 1991. JAAFAR, Sharah Banun. Marketing de productos y servicios de las tecnologías de la información em bibliotecas: la experiencia de Malásia. In: IFLA GENERAL CONFERENCE, 64, Amsterdam, 1998. Disponível em: <http://www.google.com.br/search?q=cache:0MTN7UfeZYIJ:www.ifla.org/IV/ifla64/12 6-86s.htm+%22marketing+interno%22+bibliotecas&hl=pt-BR>. Acesso em: 06 jul. 2004. MANVILLE, Brook; OBER, Josiah. Além do “empowerment”: construindo uma empresa de cidadãos. Harvard Business Review, v. 81, n. 1, p. 32-37, jan. 2003. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO. Laboratório de Automação de Museus, Bibliotecas Digitais e Arquivos. Disponível em: <http://www.lambda.maxwell.ele.puc-rio.br>. Acesso em: 07 Jun. 2004. SCIELO Brazil: Scientific Electronic Library Online. Disponível em: <http://www.scielo.br>. Acesso em: 07 Jun. 2004. SILVA, Alzira Karla Araújo da; MOREIRA, Elaine Cristina; DUARTE, Emeide Nóbrega. Aplicação de técnica de endomarketing em biblioteca universitária. Informação & Sociedade, v. 10, n. 2, 2000. Disponível em: <http://www.informacaoesociedade.ufpb.br/>. Acesso em: 06 jul. 2004. �TEIXEIRA FILHO, Jaime. Gerenciando Conhecimento. Rio de Janeiro: Senac, 2000. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA. Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção. Banco de Teses e Dissertações do PPGEP. Disponível em: <http://teses.eps.ufsc.br/>. Acesso em: 07 Jun. 2004. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. Biblioteca Digital de Teses e Dissertações. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/>. Acesso em: 7 Jun. 2004. VERGUEIRO, Waldomiro. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte e Ciência, 2002. ∗ Doutorando no Curso de Pós-Graduação em Ciências da Comunicação da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, Professor da Escola de Biblioteconomia e Ciência da Informação da FESPSP, Rua Aimberê 1300, apto. 32, São Paulo, SP, 05018-011, email: claudiomarcondes@terra.com.br ∗∗ Professor Associado, Chefe do Departamento de Biblioteconomia e Documentação da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, Av. Prof. Lúcio Martins Rodrigues, 443, São Paulo, SP, 05508-900, email: wdcsverg@usp.br � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource SNBU - Edição: 13 - Ano: 2004 (UFRN - Natal/RN) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Bibliotecas universitárias: (Re) Dimensão de bibliotecas universitárias: da gestão estratégica à inclusão social. Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFRN Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Natal (Rio Grande do Norte) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Gestão de pessoas em bibliotecas universitárias sob a ótica das teorias da qualidade: reflexões sobre a realidade brasileira. Creator An entity primarily responsible for making the resource Castro Filho, Claudio Marcondes de, Vergueiro, Waldormiro Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Natal (Rio Grande do Norte) Publisher An entity responsible for making the resource available UFRN Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource Propõe-se a avaliar a importância da gestão de pessoas nas bibliotecas universitárias em geral, acompanhando as tendências expressas pelas teorias de administração no final do século 20 e início do século 21 e dando especial ênfase às teorias da qualidade. Analisa a prioridade dada ao tema na literatura da área de Ciência da Informação, com especial atenção às preocupações dos profissionais das bibliotecas universitárias, conforme expressas na bibliografia especializada nacional e internacional. A partir de levantamento de casos disponíveis na literatura, discute as implicações/limitações da realidade brasileira para a gestão de pessoas em bibliotecas universitárias, enfocando: a) problemas estruturais: pouca disponibilidade de recursos financeiros e humanos, ambiente físico desfavorável, condições de trabalho nem sempre satisfatórias; b) cultura organizacional: comodismo, falta de iniciativa, dependência; c) estilos gerenciais: autocráticos, centralizadores, com pouco planejamento. Tendo por base a filosofia da qualidade, elabora proposições para maior eficiência na gestão de pessoas nas bibliotecas universitárias brasileiras, abrangendo questões de avaliação e planejamento estratégico, parcerias, engajamento e participação dos funcionários (empowerment), motivação, etc. Language A language of the resource pt