http://repositorio.febab.libertar.org/files/original/46/4849/SNBU2004_076.pdf 8a8fb498ea807bd591879faf51dbdf4a PDF Text Text ESTILOS DE LIDERANÇAS NO ÂMBITO DE UMA BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA Elaine Cristina Soares Lira∗ Eliane Maria Da Silva Jovanovich∗∗ RESUMO Verificou-se os estilos de liderança sob ótica dos subordinados no âmbito de uma biblioteca Universitária. Consistiu em realizar uma reflexão referente ao comportamento do líder, utilizando-se dos estilos clássicos: autocrático, democrático e “laissez-faire”. Utilizou-se como instrumento de coleta de dados o questionário para verificar os estilos de liderança, características e comportamentos de um líder. A diversidade de estilos existentes variaram de acordo com as situações, levando em consideração a realidade do dia-a-dia dos grupos de trabalho e as circunstâncias ambientais nas quais se encontram os líderes. O estilo predominante sob a ótica dos subordinados e na autoavaliação das chefias foi o estilo democrático. No entanto houve apontamentos para os estilos autocrático e “laissez faire”. 1 INTRODUÇÃO Tendo em vista a necessidade de acompanhar as mudanças ocorridas no mundo nos últimos anos é necessário buscar soluções no diferencial competitivo. Deve-se apostar nos colaboradores, o que deverá ocasionar uma mudança cultural profunda, pois toda ação humana fundamenta-se em concepções, modelos, percepções, valores, crenças, entre outros. É necessário rever as formas de trabalho e os estilos de gestão até então praticados, pois nenhuma organização existe ou funciona sem os recursos humanos. O grande desafio dos líderes é conseguir que seus colaboradores aceitem as novas responsabilidades, e que possam adaptar-se às circunstâncias modificadas, que estejam preparados para trabalharem em equipe, sendo mais produtivos de maneira que realizem seu trabalho de forma eficaz. �Os profissionais bibliotecários precisam estar capacitados a responder rapidamente as novas necessidades, precisam de competências que permitam uma gestão eficiente e eficaz, que apresentem resultados de excelência dentro de uma organização. Devem aprender a liderar e não apenas gerenciar as unidades de informação. É necessário tomar decisões precisas e em tempo hábil. O estilo com que os administradores dirigem o comportamento das pessoas condicionam os resultados do empreendimento. O líder deve proporcionar aos colaboradores um ambiente favorável à realização das atividades com intuito de deixar florescer idéias e iniciativas, mas esse é ainda um recurso utilizado em pequena escala na maioria das organizações. O potencial de cada colaborador deve ser estimulado e aproveitado na medida em que as idéias vão surgindo para melhorar o trabalho. Pode-se dizer que os modelos convencionais de gestão e liderança já não respondem adequadamente ao ambiente competitivo instalado nas atuais organizações. É a nova ordem mundial que impõe outras posturas, para que possamos acompanhar as constantes transformações. Para Davis e Newstrom (1992, p.150): Liderança é o processo de encorajar os outros a trabalharem entusiasticamente na direção dos objetivos. É o fator humano que ajuda um grupo identificar para onde ele está indo e assim motivar-se em direção aos objetivos. Sem liderança, uma organização seria somente uma confusão entre pessoas e máquinas, do mesmo modo uma orquestra sem maestro seria somente músicos e instrumentos. É necessário que o gerenciamento esteja voltado para administração de pessoas. Para ser um bom líder é preciso conhecer profundamente a área que atua, comandar, dirigir, orientar e agir a favor da organização. As pessoas, os acontecimentos não seguem uma ordem previsível. O ser humano tem características individuais que o faz ser único. �Sabemos que nem todas as pessoas possuem o dom da liderança e outros no entanto já nascem tendo o poder e habilidade de convencer as pessoas. Segundo Gardner (1990, p.17) "liderança é o processo de persuasão, ou de exemplo, através do qual um indivíduo (ou equipes de liderança) induz um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo líder ou partilhados pelo líder e seus seguidores." A liderança resulta de um processo de aprendizagem: é necessário um bom autoconhecimento e é fundamental para o líder uma noção exata de si mesmo, evitando agir de forma rude com situações que venham a enfrentar, sendo capaz de assumir responsabilidades pelas decisões que tomar, pois tomar decisões difíceis é exigência diária da liderança. Os líderes precisam contratar e demitir, lançar novas estratégias e arriscar. É necessário lidar com polaridades, ou seja, o seu potencial em relação a outro ponto que surgem todas horas em nossas vidas. Assim temos que mudar de atitudes, pois nem sempre existem soluções para as polaridades. Em unidades de informação torna-se difícil resolver certos problemas, pois a mesma está inserida num contexto maior, ou seja, uma universidade, uma empresa, entre outras as quais estão quase sempre dependentes, tornando-se frustrante para o líder exercer sua função, principalmente em empresas públicas. Para Gardner (1990, p.25): Em muitas de nossas grandes organizações empresariais, governamentais e mesmo entre as sem fim lucrativos, ainda tornamos muito difícil para os líderes potenciais nos escalões mais baixos, exercer iniciativa. Ainda estamos em meio ao processo de descoberta de quanta vitalidade e motivação encontram-se enterradas nesses níveis, esperando para se livrar das amarras. O líder deverá saber qual a sua postura diante de desafios, deverá incentivar e motivar sua equipe e usar de bom senso, deve exercer o controle sobre os resultados, trabalhando em equipe de forma compartilhada. Por isso o importante é gerar o respeito e não apenas a obediência, fazendo com que as tarefas funcionem pelas equipes sem gerar descontentamento. Diante deste cenário, observa-se que as organizações estão sendo obrigadas a rever o relacionamento humano, tentando encontrar respostas e buscando �continuamente o trabalho em equipe, delegando responsabilidades de forma a manter um bom relacionamento para que a equipe seja formada de colaboradores e não apenas de subordinados. Neste sentido, esta pesquisa consiste em realizar uma reflexão referente ao papel do líder e estilos de liderança, utilizando-se dos três estilos clássicos de liderança: autocrático, democrático e “laissez-faire”. A pesquisa foi realizada na Biblioteca Central da Universidade Estadual de Londrina com as chefias das divisões da biblioteca sob a ótica dos colaboradores. 2 TEORIZAÇÃO A ênfase dada as relações humanas trouxe uma nova postura de tratamento e consideração ao indivíduo, mostrando que a participação dos colaboradores no processo de decisão faz com que a empresa cresça, o que estimulou muitos estudos acerca da liderança. Sendo assim, o papel do líder é indispensável, devendo motivar sua equipe de trabalho. Afinal o entusiasmo e inspiração faz com que todos se unam em torno dos objetivos da organização. O líder não pode ser uma pessoa estática, deve encarar os desafios preponderantes. Ele mesmo deve descobrir uma maneira própria de enfrentar desafios e situações sabendo combinar bom senso, coerência e dinamismo na escolha da decisão certa. Segundo Hersey e Blanchard (1986, p.86), “liderança é a atividade que leva a influenciar as pessoas para que tenham disposições para lutar por objetivo de grupo”. Tannenbaum, Wescheler e Massarik (1970, p.42), descrevem a liderança como “influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta ou metas específicas”. �Para Dubrin (2001, p.80), “liderança é um processo que tem como finalidade influenciar as atividades do indivíduo ou de um grupo, nos esforços para realização de um objetivo em determinada situação". Algumas características e atributos da liderança, originaram-se de algumas pesquisas nos quais observou-se que os verdadeiros líderes são aqueles que nascem com certas características que os colocam em predisposição à liderança. A liderança está sempre personificada numa figura individual ou de um grupo. A figura humana dos líderes permite definir a liderança como função, papel ou tarefa, que qualquer pessoa precisa desempenhar. Suas características pessoais são indispensáveis para um bom desempenho do grupo. Bennis (apud BOYETT; BOYETT 1999, p.19), apresentam algumas características: - Visão orientada: Ter uma clara idéia do que quer fazer – profissional e pessoalmente – e força para persistir diante de adversidades, até fracassos - Paixão: Possuir uma paixão subjacente pelas promessas da vida, associada a uma paixão muito especial por uma vocação, uma profissão, um curso de ação. Amor pelo que faz; - Integridade: Sua integridade deriva do autoconhecimento, honestidade e maturidade. Conhecer seus pontos fortes e fracos, agir de acordo com seus princípios e aprender com a experiência e aprender a trabalhar com os outros; - Confiança: Conquistar a confiança das pessoas; - Curiosidade: Ficar se perguntado sobre tudo e querer aprender o máximo que puder; - Ousadia: Estar disposto acorrer riscos, experimentar e tentar coisas novas. Há controvérsia entre os que defendem que uma pessoa já nasce com determinados traços de personalidade para liderar e os que acreditam que a habilidade de liderança é algo adquirido. Na maioria das vezes, estas pessoas percebem que os �líderes possuem características pessoais que lhes proporcionam esta habilidade, mas cientificamente não podemos afirmar que eles já nasceram com estas características. Hoje sabe-se que algumas qualidades inatas até facilitam o ajustamento profissional do líder. No entanto, pessoas comuns podem ser treinadas e se tornarem excepcionais lideranças. James Kouses, afirma que o líder se torna líder através de um processo que envolve uma crença, uma finalidade e as disposições de atingí-la, e que de forma alguma está relacionada a um dom natural: “É claro que os líderes devem ser energéticos e entusiasmados. Mas o dinamismo de um líder não provém de poderes especiais. Ele provém de uma forte crença numa finalidade e da disposição para expressar convicção". (KOUSES, 1991, p.78) Uma liderança ideal é algo difícil de ser definido, tendo em vista que um estilo adotado por um líder pode ser extremamente eficaz em determinada situação e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente inadequado. Um líder de personalidade forte pode ser um agente impulsionador para uma equipe composta de pessoas mais dependentes e que possuem uma tarefa a ser cumprida num curto espaço de tempo. Por outro lado, este estilo de liderança poderia causar a desmotivação em pessoas mais maduras, que se realizam ao efetuar suas atividades com autonomia. Esta dificuldade em definir um estilo ideal de liderança não nos impede de analisar e aprender sobre as muitas formas de liderar conforme alguns estilos de liderança que serão expostos a seguir. Segundo Fiedler e Chemers (1981, p.43), um dos primeiros e mais famosos estudos sobre o estilo de liderança foi realizado por Lewin, Lippitt e White (1939), que formaram grupos de meninos em idade escolar, nos quais os líderes desses grupos eram adultos, do sexo masculino. O líder foi treinado para comportar-se com os meninos de seu grupo, de acordo com um dos três estilos de liderança: �- Democrático: no qual as decisões do grupo eram tomadas por votação da maioria, e onde a crítica e a punição eram mínimas; - Autocrático: aqui as decisões eram tomadas pelo líder, sem a participação dos meninos que eram colocados sob severa disciplina e supervisão; - Liberal: cuja participação do líder reduzia-se ao mínimo, permitindo que as atividades fossem feitas sem supervisão. Concluiu-se, que os grupos dos líderes democráticos eram mais satisfeitos e funcionavam de maneira positiva e bem ordenada. No entanto o número e o grau de atos agressivos eram maiores nos grupos liderados autocraticamente. Estas três divisões nos fazem refletir que um líder poderá estar inserido em um ou outro estilo, mas não necessariamente um estilo vai ser efetivo, ele poderá variar para atender aos anseios de uma empresa que vive num ambiente de intensas transformações, que é o que acontece com as empresas de hoje. Tannembaum e Schimidt (apud HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.108), evidenciando a grande diversidade existente de estilos de comportamento de líder, entre os extremos autocrata x democrata apresentaram, num contínuo que vai de um extremo ao outro, uma grande amplitude de estilos de liderança, no qual o comportamento do líder autoritário é orientado por tarefas e o democrático a preocupação e com as relações humanas. Esse contínuo, algumas vezes é ampliado para além do comportamento do líder democrático a fim de incluir o estilo laissez faire ou liberal, que permitem que os membros dos grupos façam o que desejam fazer. A Survey Research Center da Universidade de Michigan abordou o estudo da liderança identificando grupos de características que pareciam relacionados entre si. Os estudos definiram dois conceitos: �- Orientação para o empregado: os líderes acentuam-se no aspecto do relacionamento da sua função, acreditam que cada empregado é importante, aceitando a individualidade e suas necessidades pessoais; - Orientação para produção: enfatiza a produção e os aspectos técnicos da função; os empregados são vistos como instrumento pelos quais se atingem os objetivos da organização. Iniciado em 1945 pelo Bureau of Business Resarch da Ohio State University, tentaram identificar várias dimensões de comportamento do líder. - Estrutura de iniciação: refere-se ao comportamento do líder ao delinear a relação entre ele e os membros do grupo de trabalho e ao estabelecer padrões definidos de organização, canais de comunicação e métodos de ação; - Estrutura de consideração: refere-se ao comportamento que indica amizade, confiança mútua, afeto na relação entre o líder e os membros de sua equipe. Blake e Mouton (apud HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.112) popularizaram os conceitos teóricos de liderança dos estudos de Michigan e da Ohio State University que se concentravam em realização de tarefas e desenvolvimento de relações pessoais em Grid Gerencial. No Grid Gerencial, nos quatro quadrantes identificados pelo estudo da equipe de Ohio são localizados cinco diferentes tipos de liderança baseados em: - interesse por produção (tarefa) - por pessoas (relações) �O interesse pela produção está ilustrado no eixo horizontal e por pessoa, no eixo vertical, que vai de uma escala de 0 a 9. As pessoas se tornam mais importantes para o líder a medida que sua avaliação sobe no eixo vertical. O Grid Gerencial tende a ser um modelo de atitudes que mede valores e atitudes de um gerente, enquanto o esquema da Ohio State University procura incluir conceitos comportamentais (itens), bem como itens de atitudes. Há uma diferença significativa entre os dois esquemas. O interesse por alguma coisa é predisposição ou uma dimensão de atitude. O grid tende a ser um modelo de atitude que mede predisposições de um administrador, enquanto o trabalho da Universidade de Ohio tende a ser um modelo comportamental que examina como as ações do líder são percebidas pelos outros. A liderança situacional foi reconhecida na área da liderança há algum tempo. A liderança tem de ser dinâmica, variando conforme a maturidade (de responsabilidades) dos empregados e a sua experiência. Hersey e Blanchard (1986, p.186) colocam que a liderança situacional baseia-se “numa inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (maturidade) dos colaboradores no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico". Os autores relacionam maturidade dos colaboradores e comportamento do líder. Com isso, determina qual o estilo mais adequado a ser adotado de acordo com o grau de maturidade existente. Para complementar a conceito de liderança situacional Cury (2000, p.174) coloca que “o ponto chave da teoria da liderança situacional é que a medida que aumenta a preparação de um membro do grupo, um líder deveria apoiar-se mais no comportamento de relacionamento e menos no comportamento de tarefa”. �Cury (2000, p.176) coloca que os administradores que iniciam um ou mais empreendimentos inovadores mostram algumas semelhanças no estilo de liderança. De modo geral, tendem a ser orientados para tarefa e carismáticos. Além disso, possuem características e comportamentos pessoais como: forte necessidade de realização; elevado entusiasmo e criatividade; estão sempre correndo (sempre com muito serviço); perspectiva visionária; pouca vontade com a hierarquia e burocracia e interesse muito mais forte em tratar com clientes. 3 LÍDER X GERENTE Uma das maneiras de explicar o verdadeiro papel e responsabilidade do líder é comparando o gerente e o líder, pois existem diferenças significativas. Como sabemos, liderar não significa gerenciar/chefiar, pois existem empresas bem gerenciadas e pessimamente lideradas, algumas distorções existem quanto se objetiva diferenciar chefe de líder, pois nem sempre o chefe é um líder e nem tão pouco um líder exerce a função de chefe. os administradores precisam ser líderes, mas os líderes precisam também ser bons administradores. Os trabalhadores precisam ser estimulados e persuadidos, mas eles também precisam de assistência no desenvolvimento de um ambiente de trabalho que flua sem sobressaltos. (CURY, 2000, p.168). 4 LIDERANÇA X BIBLIOTECA As bibliotecas universitárias, dentro deste contexto, têm sofrido várias modificações, o que torna necessário o incessante trabalho de revisão das competências do profissional da informação, que passa a ter um papel chave dentro de toda e qualquer organização principalmente no que tange as novas formas de gestão. �As mudanças curriculares, a educação continuada, congressos, simpósios, os cursos em nível de pós-graduação, estão contribuindo para essa nova postura do profissional, no entanto, muito ainda tem que ser feito e incorporado por estes profissionais. Dentro dessas novas formas de gestão as unidades de informação terão que contar com lideranças diferenciadas em termos de valores e crenças que estão habituadas a conviver nos últimos anos, pois muitas organizações estão cheias de gerentes/chefes e vazias de líderes. Em organizações com vocação castradora da capacidade de inovar os líderes raramente sobrevivem. A maioria das unidades de informação estão inseridas num contexto maior, principalmente no setor público, o que torna difícil o exercício da liderança onde o profissional sente-se desmotivado, pois os altos salários e os programas de investimento de valorização de suas competências estão no setor privado que reconhece a importância da capacidade de liderança. No entanto, Bacon (1999, p.83) coloca que “o desafio a ser enfrentado pelo setor público é o desafio de desenvolver e cultivar líderes, apesar das limitações específicas com que tem que lidar no gerenciamento dos recursos humanos”. 5 METODOLOGIA Trata-se de uma pesquisa descritiva do tipo levantamento, pois tem como objetivo buscar informações de natureza factual de uma instituição em particular, visando à identificação, caracterização e interpretação do problema em estudo. Na primeira parte foram utilizados dois tipos de questionários sendo um para os colaboradores e outro para as chefias. A segunda parte teve como objetivo identificar quais seriam as características e comportamentos ideais de um líder na ótica dos colaboradores e também na ótica das chefias. Foram pesquisados 64 colaboradores, onde 5 pessoas ocupavam o cargo de chefia. �5.1 AVALIAÇÃO DOS COLABORADORES Pelos resultados aferidos, pode-se constatar que, para os colaboradores, o estilo que predomina nas chefias é o estilo democrático. No entanto também foi possível detectar em algumas divisões outros estilos de liderança, como os estilos autocrático e “laissez faire”, que oscilou de acordo com as variáveis que foram apresentadas. Na visão dos colaboradores, ser justo (68%) é uma das características mais importantes para um líder. Em segundo lugar, ser honesto (58%) foi uma característica representativa. No entanto, valorizar as pessoas (50%), criar condições para o sucesso dos colaboradores (42%), ser comunicativo (40%), ser eficiente (34%), competente (32%), participativo (28%), organizado e sincero (26%), apresentaram percentuais relevantes na opinião dos colaboradores. 5.2 AVALIAÇÃO DAS CHEFIAS Na auto-avaliação das chefias, acredita-se estar liderando de maneira democrática, o estilo "laissez faire" também se fez presente em algumas situações, porém nenhuma chefia julgou-se ser autocrática. Para as chefias, ter flexibilidade (80%) é uma das características mais importantes para um líder; ser honesto, justo, competente, participativo, bom negociador (60%) vem logo a seguir com um percentual relevante. Um líder eficiente, comprometido, que assumi riscos, que tem visão de futuro, que é cooperativo, que envolve o subordinado nas atividades, intuitivo, que cria condições para o sucesso das pessoas e comunicativo foram características apontadas com um índice de (40%). Entre as características e comportamentos apontados pelos colaboradores e pelas chefias evidenciam-se claras divergências de opiniões. No entanto, todas as características e comportamentos são importantes para que o líder torne-se um líder ideal. �Em suma, fica patente que as chefias valorizam muito mais as características e comportamentos que visam o bom andamento organizacional e administrativo. Para os colaboradores, revelam-se primordiais as características e comportamentos que marcadamente privilegiam as relações humanas. É interessante salientar, que o estilo de liderança predominante em cada indivíduo varia de acordo com o ambiente, com as variáveis internas e externas, maturidade e responsabilidades dos seus liderados, entre outras, o que pode-se chamar de flutuação de estilos de liderança. 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Com o estudo, podemos perceber que a liderança é um fator importante dentro de qualquer organização, um “líder surge como um meio para consecução dos objetivos desejados por um grupo. O grupo pode elegê-lo ou aceitá-lo espontaneamente, porque ele possui e controla meios como habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro etc.", ou seja, através dele o grupo poderá atingir os objetivos bem como satisfazer suas necessidades. (CHIAVENATO, 1979, p.164). Para isso a biblioteca deverá se preocupar com uma gestão muito mais dinâmica, onde a presença de líder muitas vezes se fará necessário. Líder é aquele que tem seguidores, que tem visão e sabe transmitir aos demais as suas metas, é aquele que produz resultados. A diversidade de estilos existentes variam de acordo com as situações, são levados em consideração a realidade do dia-a-dia dos grupos de trabalho das organizações e as circunstâncias ambientais nas quais se encontram os líderes. A liderança depende da situação, líderes diferentes e situações diferentes exigem decisões e comportamentos diferentes. O resultado da pesquisa mostrou que os colaboradores divergem das chefias em várias situações e embora os índices apontados não apresentem muita variação no decorrer das análises, pode-se constatar que: sob a ótica dos colaboradores os estilos �de liderança das chefias variam em maior grau, apesar da prevalência do estilo democrático. Na auto-avaliação das chefias, esta variação se apresenta com menos significância, elas se apresentam mais auto-condescendentes, considerando-se menos autocráticas do que julgam seus colaboradores. Percebeu-se através dos resultados que as chefias possuem uma visão de seus atos, enquanto para seus colaboradores a forma pela qual estão sendo liderados é diferente, o que reflete diretamente no alcance dos objetivos da organização. Toda atuação deve ser dinâmica, variando conforme a maturidade e experiência dos colaboradores. A percepção de como as coisas estão sendo encaminhadas deve ser avaliada pelas chefias constantemente, para que não ocorra divergência, pois as mudanças também são constantes e estar em sintonia com os colaboradores faz com que a organização atinja com facilidade e tranqüilidade os objetivos almejados. Também é necessário criar entre os colaboradores o senso de participação, de responsabilidade para que líderes (chefes) e colaboradores caminhem juntos em busca da meta proposta pela organização. REFERÊNCIAS BACON, K. Além da capacitação: desenvolvimento de líderes para o setor público. Revista do Serviço Publico, Brasília, ano 50, n.4, out./dez. 1999. BARBALHO, C. R. S.; FREITAS, K. A. A. Estilos gerenciais no contexto das bibliotecas: de instituições de ensino superior em Manaus. Disponível em http://acd.ufrj.br/sibi/snbu/snbu2002/oralpdf/27.a.pdf Acesso em 18 jan. 2003. BOYETT, J.; BOYETT, J. O Guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. �CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. São Paulo: McGraw-Hill, 1979. v.1 CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2000. DAVIS, K.; NEWSTRON, J. W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira, 1992. DUBRIN, A. J. Princípios de administração. 4.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. FIEDLER, F. E.; CHEMERS, M. Liderança & administração eficaz. São Paulo: Pioneira, 1981. GARDNER, J. W. Liderança. Rio de Janeiro: Record, 1990. HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986. KOUSES, J. M.; POSNER, B. Z. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1991. TANNENBAUM, R.; WESCHELER, I. R.; MASSARIK, F. Liderança e organização: uma abordagem á ciência do comportamento. São Paulo: Atlas, 1970. ∗ Universidade Estadual de Maringá – Paraná – Brasil. liroll@yahoo.com.br Universidade Estadual de Maringá – Paraná – Brasil. emsjovanovich@uem.br ∗∗ � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource SNBU - Edição: 13 - Ano: 2004 (UFRN - Natal/RN) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Bibliotecas universitárias: (Re) Dimensão de bibliotecas universitárias: da gestão estratégica à inclusão social. Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFRN Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Natal (Rio Grande do Norte) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Estilos de lideranças no âmbito de uma biblioteca universitária. Creator An entity primarily responsible for making the resource Lira, Elaine Cristina Soares; Jovanovich, Eliane Maria Da Silva Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Natal (Rio Grande do Norte) Publisher An entity responsible for making the resource available UFRN Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource Verificou-se os estilos de liderança sob ótica dos subordinados no âmbito de uma biblioteca Universitária. Consistiu em realizar uma reflexão referente ao comportamento do líder, utilizando-se dos estilos clássicos: autocrático, democrático e “laissez-faire”. Utilizou-se como instrumento de coleta de dados o questionário para verificar os estilos de liderança, características e comportamentos de um líder. A diversidade de estilos existentes variaram de acordo com as situações, levando em consideração a realidade do dia-a-dia dos grupos de trabalho e as circunstâncias ambientais nas quais se encontram os líderes. O estilo predominante sob a ótica dos subordinados e na auto-avaliação das chefias foi o estilo democrático. No entanto houve apontamentos para os estilos autocrático e “laissez faire”. Language A language of the resource pt