http://repositorio.febab.libertar.org/files/original/46/4878/SNBU2004_090.pdf c8e5b9fc0905cf09ccbfdd87f97aff3b PDF Text Text GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO Sueli de Fátima Faria∗ Vanda de Fátima Fulgêncio de Oliveira Liliane Forner Floriana Lúcia D’Astuto RESUMO O presente trabalho originou-se sob forma de projeto, por iniciativa de um grupo de bibliotecários, para criação de um banco de talentos dos servidores não docentes da UNICAMP, objetivando facilitar o compartilhamento do conhecimento na gestão de pessoas. O projeto resultou em uma metodologia para mapeamento de talentos (MAPTAL) que possibilita a sondagem das capacidades organizacionais utilizando-se do modelo VECA - Verificação de Comportamento Administrativo. Buscou-se, em um segundo momento, fazer uma análise das competências do Profissional da Informação a partir da Classificação Brasileira de Ocupações – CBO, e tecer proposições para mapeamento de competências desses profissionais para aplicação na gestão estratégica de pessoas na área de informação e bibliotecas, e no autogerenciamento da carreira visando atingir metas profissionais. PALAVRAS-CHAVE: Competências – mapeamento. Profissional da informação. Gestão de pessoas 1 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E AS COMPETÊNCIAS HUMANAS As organizações estão sendo desafiadas a lidar com ambientes cada vez mais dinâmicos, demandando novas exigências de gestão e novos perfis de lideranças. Grande ênfase tem se dado à questão das competências essenciais da organização, que se referem ao aprendizado coletivo e das competências do indivíduo. As mudanças não são decorrentes apenas dos avanços tecnológicos, mas do ambiente que se tornou complexo, demandando transformações permanentes para se garantir a vantagem competitiva. Autores proeminentes como Peter Drucker, James Quinn, Alvin Tofler, Robert Reich citados por Nonaka e Takeuchi (1977), anunciam uma nova �economia à qual se referem como “Sociedade do Conhecimento”, e que se distingue do passado pelo papel-chave que o conhecimento desempenha nela, em que o trabalhador é o maior ativo para a vantagem competitiva atuando como analistas simbólicos, equipados com conhecimento para identificar, solucionar e avaliar novos problemas. Sveiby (2000, p. 66), compartilha dessa visão e infere que a aptidão das pessoas que trabalham em sua equipe ou as relações que mantém com clientes e fornecedores são ativos intangíveis, que embora de difíceis medições, é o que importa medir. O autor preconiza a Gestão do Conhecimento como uma ferramenta que traz benefícios tangíveis, cuja essência é aproveitar os recursos que já existem na empresa para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas, criando um ambiente de aprendizado interativo, no qual as pessoas transfiram o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar novos conhecimentos - formando a espiral do conhecimento, formulada de Nonaka e Takeuchi (1977). Albrecht (2004), coloca a Inteligência Organizacional como modelo para integrar diversos níveis de inteligência individual, de equipe e organizacional, capazes de “nutrir a cultura do conhecimento” para enfrentar a terceira onda. Os programas de treinamentos a fim de trabalhar habilidades como pensamento crítico, criativo, solução de problemas, tomada de decisões e ultimamente até inteligência emocional são estratégias utilizadas nesse modelo. O desenvolvimento do trabalho com o conhecimento em uma organização está diretamente relacionado ao desenvolvimento estratégico de suas competências. Prahalad e Hamel (1990), formulam o core competences como forma de integração do aprendizado coletivo da organização e coordenação das diversas fases de produção e equipes múltiplas de tecnologias. E as organizações, autores, enfatizam novas competências organizacionais: flexibilidade, inovação, horizontalidade, criatividade, agilidade, compartilhamento de informação, aprendizagem, gestão do conhecimento, planejamento participativo, empowerment e estratégia competitiva. Com o deslocamento de ênfase, é crescente o reconhecimento por parte das organizações de que seu capital intelectual deve ser gerida de forma �sistemática. Estratégias, mapas do conhecimento, portfólios de iniciativas estão sendo desenvolvidos para capturar e disseminar aquilo que aprendem ao longo do tempo, facilitar o compartilhamento de idéias e experiências, eliminando as barreiras funcionais e impulsionar melhores práticas e gerir seu capital intelectual. A criação do conhecimento organizacional depende do conhecimento das pessoas, da motivação, vontade de criar, agir, compartilhar e codificar seu próprio conhecimento individual, enquanto que a gestão do conhecimento está em saber o que os colaboradores sabem fazer bem e tirar proveito desse conhecimento com a maior eficiência possível. 2 O PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO NA ERA DO CONHECIMENTO O Conhecimento vem se tornando diferencial para as organizações que buscam excelência, e sem ele a utilização do potencial humano fica precária, inviabilizando todo o processo de geração de produtos e serviços condizentes com as demandas internas e externas. Independente do modelo que adotam para a criação do conhecimento organizacional, terão de fazer frente a muitos desafios. A Gestão do Conhecimento defronta alguns destes enumerados porGontow (2004), entre os quais destacamos: alto volume de informações que estão sendo criadas, armazenadas e distribuídas; a incrível velocidade com que o conteúdo do conhecimento está mudando; a necessidade das organizações em serem pró-ativas ao apoiar a criação e a reutilização do conhecimento (...). Nesse contexto, o profissional da informação se insere como ativo e agente criativo, capitalizando sua competência informacional para as estratégias da organização em que atua. Esse evento pode ser uma oportunidade ímpar de aprendizagem, mas para aproveitamento dessa mutação, necessário se faz dar maior peso à lógica competência, que é investida da ação do trabalhador rumo a um movimento de ação subjetiva do caráter cada vez mais socializado e interdependente das atividades profissionais. �Sendo a competência o foco deste, apresentamos uma definição centrada na mudança de comportamento social dos seres humanos em relação ao trabalho e sua organização, seguida da análise feita por Zarifian: Competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Cabe à empresa identifica-la, avalia-la, validá-la e fazêla evoluir. (Medef, ex-CNPF1 apud ZARIFIAN, 2001) A partir desse conceito, Zarifian (2001), que primeiro formalizou e deu um conteúdo científico a essa noção – preconiza a competência alimentada sob três aspectos multidimensionais: a tomada de iniciativa e de responsabilidade do indivíduo; a inteligência prática das situações, que se apóia sobre os conhecimentos adquiridos e os transforma; a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações. Um breve percurso na literatura recente poderá nos dar um panorama sobre essa temática no âmbito da Ciência da Informação. Em pesquisa realizada junto a empresas de consultoria em recrutamento e seleção de recursos humanos, sobre as qualificações dos profissionais da informação demandanda no atual do mercado de trabalho, Ferreira (2003), aponta que as potencialidades desses profissionais nem sempre são reconhecidas pelo mercado de trabalho; que não é comum encontrar profissionais da informação ocupando posições superiores; que as deficiências são decorrentes da falta de desenvolvimento dessas habilidades durante o período de formação, e da auto-imagem por eles mesmos; e que os profissionais devem desenvolver continuamente as habilidades típicas da área além de atitudes comportamentais. Marcial (2003), considera que os métodos da Ciência da informação serão o foco para a base das atividades da Inteligência Competitiva apoiadas pela Tecnologia da Informação, mostrando como o profissional da informação pode 1 Jornadas Internacionales de Deauville, 1998: objetivo competências, t.1, outubro de 1998. �auxiliar no ciclo de produção de Inteligência, que é formado por quatro etapas: planejamento, coleta, análise e disseminação. A literatura é rica em análises e descrições das competências exigidas para os profissionais da informação atuarem na nova sociedade, as quais destacamse: conhecimento do contexto ou capacidade de contextualização; capacidade de conceituação; conhecimento da demanda ou do cliente; domínio de ferramentas e de tecnologias de informação; adaptação ao novo, flexibilidade e abertura às mudanças; capacidade de gerenciamento; lidar com contradições e conflitos; relacionamento interpessoal, excelência na comunicação oral e escrita; lidar com as diversas habilidades funcionais; capacidade de aprendizado próprio e de facilitar o aprendizado dos outros; ter energia, criatividade, ser ético e visualizar o sucesso. (MARCIAL, 2003; PESTANA 2003; FERREIRA,2003, ARRUDA, 2000). Belluzzo (2004), pondera que a capacidade de comunicação e de relacionamento interpessoal; capacidade de gestão de estoques de informação para uso futuro e capacidade de inovação e de liderança são relevantes para mobilizar as potencialidades individuais ou habilidades desenvolvidas em determinado âmbito de atuação, a serviço da coletividade e do bem comum. Além dos conhecimentos teóricos e práticos, são necessárias uma série de atitudes que devem acompanhar os profissionais, as quais são fundamentais para o desempenho adequado de suas funções. O guia de competências para os bibliotecários europeus apresenta as principais na tabela (1) abaixo: TABELA 1- Guide to competencies for european professionals in library and information serviçes 1. Adaptabilidade 4. Comunicação 2. analítica Habilidade 3. Prever ameaças e oportunidades 5. Habilidade 6. investigativa 8. Saber ouvir crítica 7. Tomada de decisão Mente 9. Trabalhar em 12. Sensibilidade 15. Habilidade de equipe 10. 13. Iniciativa Perseverança 11. Habilidade organizacional 14. didática Padronização síntese �3 PROJETO MAPTAL – MAPEAMENTO DE TALENTOS A proposta de Mapeamento de Talentos para a UNICAMP vem ao encontro do processo de revisão da missão da universidade, que culminará no seu planejamento estratégico - em definição, podendo ser alinhado aos processos de Gestão de Pessoas, para obtenção do conhecimento do potencial humano que a instituição agrega, contribuindo para as ações de Recursos Humanos. O objetivo foi criar um banco de dados do conhecimento dos servidores não docentes para facilitar o compartilhamento na Gestão de Pessoas. O desenvolvimento do projeto compreendeu quatro fases: 1) construção de referências através da literatura, consultas a especialistas e visita a uma instituição com prática em mapeamento de competências; 2) definição das competências e primeira modelagem, 3) alinhamento do escopo com o set de competências adotando a ferramenta de mensuração VECA – Verificação do Comportamento Administrativo (ALBA, 2003); 4) aplicação de pré-teste em amostra aleatória composta por bibliotecários, alunos e estagiários; e realinhamento das ferramentas: questionário e busca. O VECA é composto de 100 perguntas dispostas em frases, e define as 20 competências fundamentais para construção de todas as outras, onde 12 habilitam para resultados e 8 para relacionamentos. Optou-se por essa ferramenta, essencialmente, pelo método de avaliação que ela propõe: evidencia os Gap’s, os potenciais e as distorções das competências individuais e coletivas, resultando em um inventário institucional sobre as habilidades, atitudes e comportamentos presentes na atuação dos profissionais. No questionário as competências são colocadas em uma escala de posições que vão de 0 a 10 – na análise o centro é a área de maior eficácia daquela competência. As tentativas de elaborar escores de competências remontam de algum tempo, e algumas metodologias de desdobramentos de competências valem-se da metáfora “árvore das competências”, na qual seus três componentes combinados formam um todo, onde a raiz corresponde a atitudes e valores, que se traduz em comprometimento, o tronco corresponde ao conhecimento que se �traduz na flexibilidade aos desafios, e a copa corresponde às habilidades, que se revela no talento e capacidade técnica (Gramigna, 2001). Para o projeto foram utilizadas as competências fundamentais do modelo VECA - acrescidas de outras três apontadas para o setor público – prestação de serviços, de acordo com pesquisa com empresas-cliente realizada por GRAMIGÑA (2002), e estruturadas mediante categorização acima. A metodologia foi elaborada para levantamento do perfil dos principais quadrantes de uma Carreira, traçando o mapa das competências e seus pontos críticos – as deficiências e os excessos, e estruturada em um questionário dividido em três tipos de questões para verificação de habilidades, conhecimentos e atitudes. 4 O CÓDIGO DE OCUPAÇÕES BRASILEIRAS – CBO Em 2002 o Ministério do Trabalho e Emprego - MTE disponibiliza à sociedade a nova Classificação Brasileira de Ocupações – CBO, que vem substituir a anterior, de 1994. Esse documento reconhece, nomeia, codifica os títulos e descreve as características das ocupações do mercado de trabalho brasileiro. A nova versão contém as ocupações organizadas e descritas por famílias que constituem um conjunto de ocupações similares correspondente a um domínio de trabalho mais amplo que aquele da ocupação. Uma das novidades foi o método utilizado no processo de descrição, por meio de comitês de profissionais que atuam nas famílias, partindo-se da premissa de que a melhor descrição é aquela feita por quem exerce efetivamente cada ocupação. Segundo o MTE, a CBO tem uma dimensão estratégica importante, na medida em que, com a padronização de códigos e descrições, poderá ser utilizada pelos mais diversos atores sociais do mercado de trabalho. Terá relevância também para a integração das políticas públicas do MTE, sobretudo no que concerne aos programas de qualificação profissional e intermediação da mão-de-obra, bem como no controle de sua implementação. �5 AS COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO: CBO VERSUS LITERATURA Os Profissionais da Informação são codificados sob número 2612, formando uma família que compõe: • 2612-05-Bibliotecário, Bibliógrafo, Biblioteconomista, Cientista informação, Consultor de informação, Especialista de informação, Gerente de informação, Gestor de informação. • 2612-10- Documentalista - Analista de documentação, Especialista de documentação, Gerente de documentação, Supervisor de controle de processos documentais, Supervisor de controle documental, Técnico de documentação, Técnico em suporte de documentação. • 2612-15 - Analista de informações - Pesquisador de informações de rede. As competências definidas na CBO, estão descritas na tabela abaixo. TABELA 2 - Competências pessoais do profissional da informação na cbo 1. Manter-se atualizado 2. Liderar equipes 3. Trabalhar em equipe e em rede 4. Demonstrar capacidade de análise e síntese 5. Demonstrar conhecimento de outros idiomas 6. Demonstrar capacidade de comunicação 7. Demonstrar capacidade de negociação 9. Demonstrar senso de organização 11. Demonstrar raciocínio lógico 13. Demonstrar pró-atividade 8. Agir com ética 10. Demonstrar capacidade empreendedora 12. Demonstrar capacidade de concentração 14. Demonstrar criatividade Sendo um documento oficial, a CBO foi tomada como ponto de partida para análise das competências dentro do propósito desse trabalho, que pressupõe a definição dos perfis de competências básicas requeridas para este profissional para o crescente universo da informação. Para tal buscou-se, primeiramente, a �equivalência entre as competências apontadas na CBO e as competências universais apontadas na literatura, fundamentadas na metodologia VECA (Verificação do Comportamento Administrativo), formulada por ALBA (2003) e nas investigações de Gramigna (2002). Em segundo, buscou-se a pertinência da CBO com as asserções dos especialistas da área. Assim, apresentamos a tabela abaixo e as correlações seguidas das nossas impressões. TABELA 3 - Competências cbo versus literatura CBO LITERATURA Manter-se atualizado. Disposição para mudanças Liderar equipes. Liderança Trabalhar em equipe e em rede. Afetividade + Sociabilidade Demonstrar capacidade de análise e Analise e síntese/ou avaliação 1 2 3 4 síntese. Demonstrar conhecimento de outros idiomas. Comunicação 5 Demonstrar capacidade de comunicação. Comunicação 6 Demonstrar capacidade de negociação. Negociação 7 Agir com ética. Ética ou Liderança 8 Demonstrar senso de organização 9 0 Demonstrar capacidade empreendedora Demonstrar raciocínio lógico 1 2 Demonstrar capacidade de concentração Organização ou Planejamento e Organização Realização Criatividade + outras capacidades cognitivas Atenção / Priorização Demonstrar pró-atividade Antecipar ameaças Demonstrar criatividade Flexibilidade / Criatividade 3 4 Analisando à luz da categorização da árvore das competências – acima descrita, e sob as competências universais exigidas pelas organizações, verificouse: �a) A competência CBO-01 “manter-se atualizado” pode ser equiparada à competência “disposição para mudanças” que é a capacidade de gerar alternativas para o trabalho, alternando rotinas para adequá-las às necessidades. Mensura a capacidade de inovar e propor mudanças em suas estratégia de atuação. Manter-se atualizado é um prérequisito para tal, portanto, pode-se inferir que é um componente de “atitude”. b) A competência CBO-03 “trabalhar em equipe e em rede”, é correlata à competência “afetividade” que é capacidade de estabelecer compromissos com abertura e transparência, criando vínculos que favorecem a atuação em equipes e o compartilhamento de estratégias e interesses. Define a qualidade dos compromissos que estabelece as pessoas. E também com “sociabilidade” que é a capacidade de adaptar-se ao contexto e de ampliar sua rede de relacionamento, podendo ser considerada uma “habilidade”. c) A competência CBO-05 “conhecimento de idiomas” é considerada um desdobramento da competência “comunicação”, ligado ao componente “conhecimentos”; d) A competência CBO-08 “ética” é apontada como um desdobramento da competência “liderança” ligada ao componente “atitude” na estruturação por categorias , e destacada sozinha em outras; e) A competência CBO-10 “capacidade empreendedora” pode ser equiparada à competência “realização” que traduz a disposição aos desafios e capacidade de se automotivar frente às novas situações não experimentadas. Mensura o grau de motivação com que se envolve com as diversas situações de trabalho e a ambição para crescer; f) A competência CBO-11 “raciocínio lógico” não tem sido empregada no core competences das empresas investigadas. Arriscou-se aqui a considerar que a indissociabilidade entre o consciente racional e as �atividades criativas, pode levar as organizações a nomearem a criatividade para representar as competências cognitivas. g) A competência CBO-12 “demonstrar capacidade de concentração” pode ser equiparada à competência “atenção /priorização” que revela a visão global e percepção do contexto, capacidade de finalização e forma com que define prioridades em seu trabalho. Mensura a capacidade de atender demandas externas, refazendo sua programação de trabalho; h) A competência CBO-13 “demonstrar pró-atividade” tem a equivalência com a competência “antecipar ameaças” que revela a capacidade para antecipar ameaças e oportunidades e promover ações estratégicas. Como o paralelo foi traçado com base em uma metodologia que utiliza uma categorização das competências em habilidades (fazer), atitudes (querer fazer) e conhecimento (saber), não pretendemos julgar a estrutura da CBO. O propósito é desvendar se as competências estabelecidas oficialmente, afluem para as preconizações contidas nos debates e experiências organizacionais. No que concerne às competências universais 43% dos itens estabelecidos na CBO são apresentados na área da Administração, e 57% dos itens foram encontradas competências correlatas. Sob o prima da categorização que serviu de base para essa análise, as competências: comunicação, liderança e criatividade se repetem na CBO por terem mesmo valor e força que outras. O que se pode observar é que as competências regulamentadas para o Profissional da Informação correspondem às competências requeridas pelas empresas líderes para quaisquer funções. Essa constatação aponta para uma ampliação da envergadura da competência definida para esse profissional, pois a síntese das diferentes competências que podem ser mobilizadas para um conjunto de atividades, eleva o campo de responsabilidade do bibliotecário, que permite que ele dê mais orientação e alcance de sua função. �No que tange à Ciência da Informação, observamos indicativos de naturezas diversas - voltados aos processos, resultados, relacionamentos; e entre uma série de habilidades, conhecimentos e atitudes e até características pessoais – que estão contempladas na CBO. Importante é que embora de forma esparsa, elas alimentam a definição multidimensional de competência de Zarifian (2001). Curioso notar, que o trabalho de Arruda (2000), já apresenta as competências consideradas novas, em citações que remontam à década de 80. Isto revela que a evolução do perfil dos profissionais anda a passos lentos, em paradoxo à análise dos especialistas da geração anterior sobre as tendências conceituais. A correlação de competências com base na classificação das ocupações implica em diferenciar o conceito sobre sistema de classificação e o de competências. A classificação fornece os elementos de regulação das relações sociais em bases mais estáveis possível e conseqüentemente, estabelece um princípio de hierarquia das categorias e dos salários em dado universo profissional. A competência expressa autonomia de ação do indivíduo em uma equipe ou rede de trabalho, que se engaja subjetiva e voluntariamente, em virtude de suas iniciativas, na melhoria do valor produzido. Em outras palavras, a classificação das ocupações deve conservar a parte mais estável e duradoura das competências mobilizadas, sem a pretensão de dar conta da parte mais flexível, singular e dinâmica delas. A parte mais estável é constituída pela associação entre: • os saberes gerais e profissionais que servem de referência a um dado universo profissional; e • as competências de fundo, que permitem, ao mesmo tempo, adquirir e mobilizar ativamente esses saberes, competências que dependem das práticas comunicacionais, da reflexão e da civilidade. Na competência o que conta é utilização efetiva “sob iniciativa” e toda utilização pressupõe transformação. (ZARUFIAN, 2001). 6 TECENDO POSIÇÕES �No discurso dos especialistas da área da informação predomina a ênfase de que o domínio de determinadas competências faz com que esses profissionais e organizações que o empregam façam a diferença no mercado. É eminente a indução ao repensar os fazeres e saberes diante da evolução das tendências. Segundo a coordenadora da pesquisa da CBO 2002, nas áreas das Ciências e das Artes – Liliana Segnini, a participação dos trabalhadores e profissionais ativos no mercado descrevendo o que fazem na realização de seus respectivos trabalhos, informa o quanto o desemprego possibilita acúmulo de atividades e intensificação do trabalho para aqueles que permanecem empregados. E sua declaração: “o contexto de desemprego fornece espaço político para exigir que o trabalhador faça mais do que fazia para permanecer no emprego (...) estamos diante de descrições freqüentemente apontadas, pelos próprios participantes, como superestimadas” deixa claro um padrão de competências idealizado para os trabalhadores na CBO. (SUGIMOTO, 2004, p.3). Essa idealização, ao nosso ver, também se remete aos profissionais da informação, tanto na CBO quanto no debate da classe, posto que uma pessoa não reúne todas as competências necessárias para as complexidades da área. Entendemos que para essa subjetividade, a Gestão do Conhecimento e a Inteligência Organizacional orientam para as estratégias de compartilhamento. Outra questão é que a sociedade atual está conectada em rede onde as tecnologias de informação fazem a ponte entre indivíduos. No entanto, atrás das tecnologias estão os seres humanos e estes devem ser compreendidos em suas idiossincrasias. Nessa dialética, a gestão de pessoas poderá cumprir um papel fundamental no alinhamento das pessoas e seus respectivos desempenhos e competências às estratégias do negócio e metas organizacionais. A gestão de pessoas pressupõe a gestão de talentos ou de competências, cujo mapeamento surge como uma ferramenta para facilitar o gerenciamento das competências individuais e institucionais. Sua característica se diferencia dos bancos de currículos ou de produção técnico-científica, por dar ênfase às capacidades tácitas. Através do mapeamento é possível levantar os pontos fortes, que tornam as pessoas aptas para algumas tarefas e, os pontos fracos, que �devem ser aperfeiçoados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira e investir no desenvolvimento daquelas consideradas importantes para o campo que pretende atuar. Esse elemento, em especial, é que motivou a continuidade desse estudo voltado para os profissionais da informação. E vimos, assim, propor um mapeamento de competências entre os bibliotecários, para o que sugerimos que a metodologia deva ser estruturada em um instrumento que possibilite a verificação do comportamento organizacional ou social. No caso de uma categoria profissional, acredita-se apropriado ampliar a discussão para definir o núcleo de competências sob uma concepção abrangente e ao mesmo tempo objetiva. Recomendamos os seguintes passos para por em prática esse propósito: 1) definição das competências e seus desdobramentos; 2) estruturação da metodologia; 3) definição das ferramentas armazenagem e busca dos dados; 4) sensibilização das pessoas; 5) aplicação do modelo de verificação de competências a princípio por adesão em determinada região como piloto; 6) diagnóstico; 7) avaliação e devolutiva dos perfis; 8) divulgação e 9) avaliação. 7 CONCLUSÕES A breve inserção na literatura aponta que o principal input dos trabalhadores deixa de ser o esforço físico e passa a ser a capacidade de criar, aprender e desenvolver novos conceitos, produtos e serviços baseados estritamente no conhecimento. Para inserir-se nesse cenário, o bibliotecário já atuante precisa buscar a compatibilização de suas competências com as estratégias da organização em que atua, de forma que ele seja considerado em sua singularidade, que poderá lhe remeter ao reconhecimento profissional. Esse reconhecimento se enraíza na competência, e é assim que os indivíduos se coavaliam. Desenvolver esse tipo de recurso, fazendo dele a base de uma estratégia competitiva assegura seu crescimento futuro. A proposta de mapeamento de competências remete para uma ação com vistas à aprendizagem da categoria sobre si mesma. ABSTRACT �The present work originated under project form, for initiative of a group of librarians, for creation of a bank of talents of the workers of the UNICAMP, objectifying to facilitate the sharing of the knowledge in the management of people. The project resulted in a methodology for mapping of talents that makes possible the sounding of the organizations capacities using VECA – Behavior Administrative Verification. One searched, at as a moment, to make an analysis of the abilities of the Professional of the Information from the Brazilian Classification of Occupations -CBO, and to weave proposals for mapping of abilities of these professionals for application in the strategical management of people in the area of information and libraries, and in the auto management of the career aiming at to reach professional goals. KEY-WORDS: management. Abibities – mapping. Information Professional. Peoples REFERÊNCIAS ALBA CONSULTORIA. Mapeamento de competências e estratégia gerencial. São Paulo, 2003. ALBRECHT, Karl. Um modelo de inteligência organizacional. São Paulo: HSM Management, ano 8, v.3, n.44, maio-jun., 2004. p.30-34. ASLIB CONSULTANCY PUBLICATIONS: The guide to competencies for european professionals in library and information services. Disponível em: http://ww.aslib.co.uk/pubs/2001/18/01/aptitudes.htm. Acesso em: 02 jun. 2004. ARRUDA, Maria da Conçeição Calmon et al. 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Title A name given to the resource SNBU - Edição: 13 - Ano: 2004 (UFRN - Natal/RN) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Bibliotecas universitárias: (Re) Dimensão de bibliotecas universitárias: da gestão estratégica à inclusão social. Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFRN Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Natal (Rio Grande do Norte) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Gestão estratégica de pessoas: mapeamento de competências do profissional da informação. Creator An entity primarily responsible for making the resource Faria, Sueli de Fátima; Oliveira, Vanda de Fátima Fulgêncio de; Forner, Liliane; D'Astuto,Floriana Lúcia Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Natal (Rio Grande do Norte) Publisher An entity responsible for making the resource available UFRN Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource O presente trabalho originou-se sob forma de projeto, por iniciativa de um grupo de bibliotecários, para criação de um banco de talentos dos servidores não docentes da UNICAMP, objetivando facilitar o compartilhamento do conhecimento na gestão de pessoas. O projeto resultou em uma metodologia para mapeamento de talentos (MAPTAL) que possibilita a sondagem das capacidades organizacionais utilizando-se do modelo VECA - Verificação de Comportamento Administrativo. Buscou-se, em um segundo momento, fazer uma análise das competências do Profissional da Informação a partir da Classificação Brasileira de Ocupações – CBO, e tecer proposições para mapeamento de competências desses profissionais para aplicação na gestão estratégica de pessoas na área de informação e bibliotecas, e no autogerenciamento da carreira visando atingir metas profissionais. Language A language of the resource pt