http://repositorio.febab.libertar.org/files/original/50/5239/SNBU2018_016.pdf 203fc1f04e75516912c65fd27753396a PDF Text Text Eixo I Inovação e Criação GESTÃO DO CONHECIMENTO DO PROJETO: UMA OPORTUNIDADE PARA OS GESTORES DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS MANAGE PROJECT KNOWLEDGE: AN OPPORTUNITY FOR MANAGERS OF UNIVERSITY LIBRARIES Resumo: As ferramentas da gestão do conhecimento são vistas em consonância com as ferramentas de gestão de projetos em Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®) sexta edição. O objetivo principal é analisar o processo de Gestão do Conhecimento do Projeto do Guia PMBOK, à luz das práticas de gestão do conhecimento propostas pela literatura da área de ciência da informação. Aplicando-se a pesquisa bibliográfica com uso da técnica de revisão de literatura, a partir de livros e artigos especializados de autores de referência internacional, onde avaliou-se o diálogo interdisciplinar dos pioneiros de cada área temática. Optou-se pela sexta edição do Guia PMBOK como objeto da análise de correlação em relação a teoria de gestão do conhecimento. Conclui-se que o processo de gerenciar o conhecimento do projeto contempla importantes modos de conversão do conhecimento, porém não há proposta de trabalho com a questão da gestão de conhecimento no longo prazo, com foco na criação de um patrimônio de conhecimentos de projetos. Palavras-chave: gestão de projetos. gestão do conhecimento. gestão do conhecimento do projeto. Guia PMBOK. gestão de bibliotecas universitárias. Abstract: Knowledge management tools are seen aligned with project management tools of A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) sixth edition. The main objective is to analyze the Manage Project Knowledge process of the PMBOK Guide, in light of the knowledge management practices proposed by the information science literature. Applying a bibliographical research using the literature review technique, on books and specialized articles by authors of international reference, which evaluated the interdisciplinary dialogue of the pioneers of each area. It chose the sixth edition of the PMBOK Guide as an object of correlation analysis in relation to knowledge management theory. It is concluded that the process of manage project knowledge contemplates important ways of converting knowledge, but there is no proposal to work with the issue of knowledge management in the long term, focusing on the creation of a patrimony of knowledge of projects. Keywords: project management. knowledge management. manage project knowledge. PMBOK Guide. management of university libraries. 135 �Introdução Gestão do conhecimento de projetos emerge como prática organizacional das organizações que operam no contexto da Sociedade do Conhecimento. A gestão de projetos pelo profissional da informação por meio das ferramentas da gestão do conhecimento visando agregar conhecimentos e valor ao conhecimento organizacional é uma das vantagens competitivas das unidades de informação e das organizações contemporâneas. Veemente que o aspecto principal, neste contexto, é o conhecimento criado e agregado ao repositório de conhecimentos da organização que é o patrimônio de conhecimentos organizacional. Servindo-se da teoria de criação do conhecimento e suas práticas, para avaliar as melhores práticas de gestão de projetos, forma-se uma descrição teórica basilar que serve de referência para profissionais da informação na gestão de projetos. De acordo com a sexta edição do guia A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) PMBOK Guide, que é publicado pelo Project Management Institute (PMI), os projetos devem gerir os conhecimentos do projeto para melhoria da integração do projeto. Portanto, este trabalho analisa o processo de Gestão do Conhecimento do Projeto do Guia PMBOK, à luz das práticas de gestão do conhecimento propostas pela literatura da área de ciência da informação. Pelo desafio teórico deste trabalho, realizou-se uma pesquisa bibliográfica para revisão da literatura pertinente aos temas, para que a análise qualitativa do conteúdo fosse viável alcançar o objetivo proposto pelo trabalho. A problemática desta pesquisa questiona se: serão as práticas de gestão do conhecimento apropriadas para a gestão do conhecimento do projeto? Revisão de literatura Breve Histórico da Gestão de Projetos A história da gestão de projetos tem diversos pontos de vistas diferentes, existem autores que defendem uma origem da gestão de projetos muito mais antiga que outros autores que serão citados a seguir. Neste sentido, resumem Cleland e Ireland (2002) o surgimento da gestão de projetos, no seguinte trecho: As origens da gerência de projetos aparecem na antiguidade, representadas nas relíquias dos períodos históricos. A gerência de projetos de hoje é vista como um fato que já é realidade. Suas origens não são claras, mas os resultados que tem produzido estão evidentes em projetos de construções importantes, tais como as Grandes Pirâmides, rodovias e outras obras antigas. Hoje, a evolução continua da gerência de projetos criou uma filosofia distinta que se reflete na literatura da disciplina. 136 �A evolução histórica da abordagem por projetos é relativa à visão do autor, pois como não há consenso científico, alguns defendem origens milenares e outros apenas traçam a história mais recente. Especificamente, a questão de origem da gestão de projetos, depende do ponto de vista do autor. Sobre estes pontos de vistas diferentes, é necessário apontar que este fato não tem influência no desenvolvimento da gestão de projetos contemporânea. Paulo Y. Sabbag trata a gestão de projetos como uma nova ciência, e não se preocupa com a sua origem histórica, e sobre este aspecto Sabbag (2013) afirma que o gerenciamento de projetos é uma ciência jovem, que na década de 1960 atuou forte na construção dos megaprojetos e infraestrutura, na década de 1970 e 1980 invadiu as áreas das tecnologias da informação, empresas de serviços de consultoria, ao final na década de 1990 trouxe maior exigência de competitividade em toda a indústria. É importante destacar que o autor classifica o gerenciamento de projetos por dois aspectos, primeiro o aspecto temporal iniciando-se na década de 60, e avançando a cada década, faz uma classificação por tipo de aplicação da gestão de projetos no mercado em que se desenvolveu a prática. Outro autor que classifica a prática histórica da gestão de projetos em macro categorias e estabelece duas quebras de paradigmas uma em 1960 e outra em 1985 é Harold R. Kerzner, que da sua obra pode-se interpretar grande parte da história da gestão de projetos. A metodologia de gestão de projetos levou um longo tempo, pelo menos setenta anos, para se incorporar enquanto metodologia formal. Sendo assim, a seguir abordam-se os conceitos de projeto que surgiram nestes períodos supracitados, e os autores que formalizaram estes conceitos. Conceitos de Projetos Projetos são motivos de discussão por todos dentro das organizações, uma vez que os projetos são sinônimos de atividades que serão realizadas no futuro. Sendo assim, sempre que pessoas numa organização pensam em planejar algo, estas utilizam o termo projeto para designar as atividades deste plano. Entretanto, é preciso entender que o termo projeto é utilizado, muitas vezes, de maneira equivocada. Para esclarecer o que se entende enquanto um projeto, levantou-se conceitos propostos por diversos autores, e que estão listados no quadro 1 a seguir: Quadro 1 Ano Autor 1951 Ralph Currier Davis Conceitos de Projeto Conceito de projeto definidos que representem valores específicos a serem usados para satisfazer alguma necessidade ou desejo" Fonte Cleland e Ireland, 2002 137 �1959 Paul Gaddis atingir uma meta geralmente a conclusão bem-sucedida do desenvolvimento de um produto no prazo, dentro do orçamento e em conformidade com especificações de Sabbag, 2013 1995 James P. Lewis 1) Um projeto é um trabalho feito uma vez; 2) Projetos visam resolver problemas (tradução nossa)9. Lewis, 1995 1995 J. M. Juran Um projeto é um problema com solução agendada (tradução nossa)10. Lewis, 1995 1996 PMI - PMBOK "Um esforço temporário incumbido de criar um único produto ou serviço". Meredith, 2013 1997 Antoni Cesar Amaru Maximiano "Projeto é sequência de atividades programadas, com compromisso de fornecer um resultado que produz mudança". Maximiano, 2014 2000 Jack R. Meredith e Sammuel J. Mantel "Um projeto é normalmente uma atividade periódica com um conjunto bem-definido de almejados resultados finais. Ele pode ser dividido em subtarefas que precisam ser realizadas a fim de atingir as metas do projeto". Meredith, 2013 David I. Cleland e Lewis R. Ireland 1) São empreendimentos com objetivo específico e ciclo de vida definido. 2) São blocos de construção no desenho e na execução de estratégias organizacionais. 3) São os precursores de produtos, serviços e processos organizacionais novos e aprimorados. 4) Fornecem uma filosofia e uma estratégia quando se deseja fazer mudanças nas organizações. Cleland e Ireland, 2002 2002 2005 Ricardo Viana Vargas 2011 Julie Carpenter 2013 PMI - PMBOK 5 ed. "Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequëncia clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade." 1) São temporários, e quando o trabalho estiver concluído, o projeto está finalizado e os recursos remanescentes podem ser dispersos. 2) São únicos e têm definidos objetivos, metas e resultados. 3) Usam recursos definidos e predeterminados para alcançar os resultados necessários. Paulo Yazigi "Projetos são processos descontínuos de médio e longo Sabbag prazos, e que além de tudo são únicos e desafiadores (...)" Fonte: Elaborada pelos autores, 2018. 2013 Vargas, 2005 Carpenter, 2011 PMI, 2013 Sabbag, 2013 Percebe-se que quase todos os conceitos apresentados acima têm em comum alguns aspectos como: tempo, recursos, resultados, objetivos e esforços. Isso se deve ao fato de que, um projeto, é basicamente a definição de um produto ou serviço (escopo) que vai consumir um recurso (custo) predefinido em determinado tempo preestabelecido (prazo) para alcançar resultados (objetivos) esperados. Naturalmente, durante as décadas de avanço conceitual e 9 10 138 �metodológico da gestão de projetos, as organizações também passaram por grandes mudanças em sua estrutura organizacional para se adaptarem ao ambiente de negócios. 11 Gestão do conhecimento A gestão do conhecimento como um processo organizacional, é praticada por meio de atividades que promovam a cultura informacional e a comunicação informacional nas organizações, propiciando um ambiente de aprendizagem e positivo em relação à criação12, aquisição, compartilhamento ou socialização e uso de conhecimento. Além disso, contempla o mapeamento dos fluxos informais da organização, com o objetivo de formalizá-los, transformando o conhecimento gerado pelos indivíduos (tácito) em conhecimento organizacional (explícito) (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; TAKEUCHI; NONAKA, 2009; VALENTIM, 2008). A literatura da área da ciência da informação declara uma gama de atividades como sendo de gestão do conhecimento, e, portanto, pode-se elencar como sendo as principais atividades de gestão do conhecimento: Mapear fluxos informais; Identificar necessidades de conhecimento; Desenvolver a cultura organizacional que favoreça a socialização do conhecimento; Proporcionar a comunicação informal de forma eficiente; Criar mecanismos de captação e sistematização do conhecimento; Desenvolver e implantar sistema visando o compartilhamento e uso do conhecimento (VALENTIM, 2008). O mapa ou conjunto de processos de maior valor agregado da organização pode servir de base para aplicação de atividades da gestão do conhecimento organizacional. Entretanto, as atividades de gestão do conhecimento devem ter como objetivo a criação de conhecimento novo, que é o princípio do ciclo de transformação do conhecimento. Nonaka e seus colaboradores defendem que as empresas criam conhecimento organizacional praticando a interação constante entre o conhecimento explícito e o tácito, por meio do processo chamado de conversão do conhecimento, que é dividido em quatro modos de conversão (TAKEUCHI; NONAKA, 2009). Os autores chamaram estes modos de socialização, externalização, combinação e internalização. Todos esses modos de conversão formam um único processo organizacional, que é chamado pelos autores de processo SECI. A seguir, o trabalho demonstra algumas possiblidades profissionais e as qualidades atribuídas ao gestor de projetos. 11 12 Hoje existem diversas formas de organização que fazem gestão de projetos em prática, como: Organização Funcional ou Hierárquica, Organização Baseada em Projetos, a Organização Matricial e a Composta, e todas estas influenciam o trabalho do gerente de projetos. A sexta edição do Guia PMBOK trata de todas elas no segundo capítulo da primeira parte. trabalho, optou-se no uso do 139 �Gestor de projetos A gestão do projeto é de responsabilidade do gerente de projetos, que por exemplo tem as funções de avaliar o impacto de cada ponto discutido com a equipe de projeto e as partes interessadas, aprovar cada mudança solicitada, formalizar e comunicar cada finalização e iniciação de nova fase do projeto, avaliar o desempenho do projeto, controlar prazo, escopo e custo além de diversas outras funções. O gerente de projetos tem um papel único dentro dos projetos, podendo este compartilhar suas responsabilidades com outros integrantes da equipe, como o convir. O gestor de biblioteca universitária tem competências correlatas com a de gestor de projetos, e se algumas atividades de gestão dos serviços de informação fossem projetizadas os resultados obtidos melhorariam em termos de prazo, custo e escopo. A gestão por processos é uma das competências do gestor de biblioteca universitária, sendo essa competência primordial da gestão de projetos. Olhando para o futuro da biblioteca universitária, pode-se dizer que a projetização de serviços de informação é inovação no gerir e no fazer biblioteconomia, em termos de comunicação empresarial o bibliotecário passa a dialogar com a área estratégica da instituição, que hoje tende a, cada vez mais, prever os custos e investimentos. Para as organizações, o papel do gerente de projetos tem diversas vantagens, além de ser um ponto focal de responsabilidade na gestão de projetos, o gerente de projetos é um facilitador da criação de conhecimento organizacional. O gerente de projetos pode fazer atividades como captação, disseminação e promoção de conhecimentos criados em projetos, e que podem agregar os conhecimentos organizacionais. Condensando a ideia do perfil de um gerente de projetos, Carpenter (2011) diz que um bom gerente de projetos precisa de amplos conhecimentos e outras habilidades que normalmente têm os gerentes de uma biblioteca, museu ou organização de arquivo. Ademais, a autora lista diversos atributos desejáveis de gestores de projetos, e dentre os atributos está a gestão do conhecimento como um dos atributos profissionais, além disso, cita como atributo fundamental o conhecimento da organização em que se trabalha e seu corpo diretivo (CARPENTER, 2011, tradução e grifo nosso). Entretanto, há uma diferença crucial entre um gerente de projetos e um gestor de biblioteca universitária que é um supervisor direto e técnico. Enquanto que o gerente de projetos é um facilitador e integrador com conhecimentos das práticas de gestão de projetos. Portanto, o gestor de biblioteca universitária deve expandir sua atuação para conseguir atender esse novo perfil de gestão exigido pelas mudanças nas bibliotecas universitárias. Para que o 140 �gerente de projetos 13 consiga efetividade e eficácia nos resultados, alguns métodos precisam ser aplicados ao seu trabalho de gestão para seleção e compilação das melhores práticas de gestão de projetos. A seguir aborda-se as melhores práticas de gestão de projetos. Melhores Práticas de Gestão de Projetos As melhores práticas são aprendizados práticos, realizados ao longo do tempo, e que deram resultados satisfatórios, quer dizer muitas práticas foram descontinuadas para que restassem apenas as melhores. Neste sentido, é possível traçar na linha do tempo, o desenvolvimento das melhores práticas da perspectiva dos setores, Kerzner (2017) estabelece que de 1960 a 1985 foi na área aeroespacial, de defesa e de construção que se desenvolveram as melhores práticas. No período de 1986 a 1993 desenvolveram-se entre os fornecedores do setor automotivo, e de 1994 a 1999 no setor de telecomunicações. Já no século XXI, as práticas se desenvolveram começando pela área de tecnologia da informação, depois na área de assistência médica, em seguida na área de marketing e vendas e, de 2009 até o período atual estão se desenvolvendo nas agências governamentais (KERZNER, 2017). As melhores práticas são conhecimentos estruturados que provêm de diversas fontes, e são identificadas de diferentes maneiras. Como a diversidade de fontes remetem a conhecimentos práticos e teóricos de diferentes aplicações organizacionais, é necessário que se adote um padrão metodológico. Para se ter uma ideia da diversidade de fontes, Kerzner (2017) elencou numa lista as fontes para identificação de melhores práticas: Publicações do PMI; Áreas de conhecimento do Guia PMBOK; Formulários, diretrizes, templates organizacionais; Unidades de negócio; Seminários e simpósios de gestão de projetos; Teses de pós-graduação entre outras. Guia PMBOK O Guia PMBOK está na sua sexta edição, que foi lançada em setembro de 2017, e conta com mais de vinte anos de conhecimentos acumulados, pois sua primeira edição foi publicada em 1996 pelo PMI. O Guia PMBOK, como citado anteriormente, agrega os conhecimentos das melhores práticas de gerenciamento de projetos de diversas áreas do conhecimento, além disso o guia é considerado uma norma para gerentes de projetos. A respeito do Guia PMBOK 13 Para maior profundidade no tema do gerente de projetos enquanto profissional, sugere-se a consulta ao Capítulo 3 da sexta edição do Guia PMBOK. 141 �O Guia PMBOK é composto de um grande número de conceitos, imensa quantidade de processos, muitos diagramas, métodos e outras ferramentas prontas para aplicação. Além de carregar grande número de exemplos práticos e modelos. Percebe-se que o guia carrega um grande volume de informações e conhecimentos, justamente, por esse motivo, existe uma metodologia de aplicação do guia na prática. Com relação a este aspecto, Gonçalves (2016, p. tas pelo PMI -se compreender que o Guia é uma proposta fundamental e estruturada. O Guia PMBOK é atualizado temporariamente pelos membros do PMI, seguindo sempre as novas técnicas, métodos e modelos que estão sendo colocados em prática no gerenciamento de projetos nas organizações. No tocante à sexta edição do Guia PMBOK, é preciso enfatizar que este guia é um marco para a área da biblioteconomia e ciência da informação. Este guia traz três novos processos para o fluxo de processos de gerenciamento de projetos, que são: Gestão do conhecimento do projeto; Implementação das respostas aos riscos; Controle dos recursos. A gestão do conhecimento do projeto, é o que gera um processo que promove fortemente o uso dos métodos e práticas de gestão de conhecimento que são estudados e aplicados pela ciência da informação. Por isso, a próxima seção irá tratar especificamente da gestão do conhecimento enquanto base teórica, e a seguir trata deste novo processo de gerenciamento de projetos. Gestão do conhecimento do projeto O novo processo agregado ao novo Guia PMBOK é um marco para a área de Biblioteconomia e Ciência da Informação, pois trata-se de uma nova ferramenta de gestão que os gerentes de projetos têm, e que abre a oportunidade do bibliotecário apoiar fortemente as atividades projetizadas como as de pesquisa, por exemplo. Segundo Kerzner (2017), cada uma das áreas do Guia PMBOK é uma fonte de recomendação de melhores práticas. Sendo assim, a sexta edição lançada, criou um novo execução do projeto, mas, também, recomenda que os gerentes de projetos se utilizem das práticas de gestão do conhecimento. Ressalta-se que a integração do projeto é extremamente importante, pois como foi citado anteriormente, o projeto é dividido em partes/fases e cada parte/fase é composta por grupos de processos, o que gera uma quantidade muito grande de dados, informações e conhecimentos para serem geridos. Um conceito que destaca a 142 �PMI, 2017). Neste sentido, a importância da biblioteca universitária gerir o processo de gerenciamento da integração dos projetos de pesquisa da instituição. Pela vista da perspectiva de integração, o guia criou o novo processo de gestão do conhecimento, que têm diversos benefícios e objetivos. O gerenciamento da integração do projeto envolve diversos objetivos, destaca-se a criação e o uso do conhecimento PMI, 2017, p. 72, grifo nosso). Há grande vantagem do processo de gestão do conhecimento do projeto estar dentro da área de integração, pois esta área permeia todas as fases, possibilitando que o conhecimento seja captado no momento de ação. Assim pode-se fazer uma analogia direta da biblioteca universitária sendo integrador de grandes projetos de pesquisa, por meio da gestão do conhecimento desses projetos. Metodologia Com base na revisão de literatura elaborada sobre os temas de gestão do conhecimento e as de gestão de projetos, desenvolveu-se uma análise qualitativa do conteúdo elaborado sobre sexta edição do Guia PMBOK no processo de Gestão do Conhecimento de Projeto. A seleção do instrumental metodológico levou em consideração, e está diretamente relacionada com o problema desta pesquisa de caráter teórico e, portanto, fez um levantamento teórico dos temas (MARCONI; LAKATOS, 2010). Sendo assim, tanto o método de pesquisa bibliográfica aplicado à teoria e os modelos de gestão do conhecimento e aos conceitos de gestão de projetos, quanto as técnicas de pesquisa para a revisão de literatura e formação de um dossiê relevante dos assuntos, estão adequados ao problema desta pesquisa, como propõe as autoras Marconi e Lakatos (2010). A documentação foi organizada por assunto, onde cada documento recebeu o nome do autor do trabalho, facilitando a organização e sistematização do conteúdo, que seguiu os seguintes passos: pesquisa, levantamento, leitura, fichamento e sistematização de conteúdo por autor. Os procedimentos de execução da pesquisa bibliográfica foram: a) Coleta de dados: A etapa de coleta de dados da pesquisa foi caracterizada pela coleta bibliográfica que se deu em fontes de informação encontradas nos catálogos de bibliotecas universitárias e bases de dados de periódicos científicos. Os tipos bibliográficos foram livros técnicos, teses de doutorado e artigos de periódicos científicos. 143 �b) Análise de conteúdo: A análise dos conteúdos foi feita pela leitura integral ou parcial das obras, na busca de informações relacionadas com as palavras-chave préestabelecidas pela pesquisa, que seguem: dado, informação, conhecimento, projetos, gestão de conhecimento, gestão de projetos, criação de conhecimento, modos de conversão do conhecimento, gestão da integração de projetos, organização projetizada, sociedade do conhecimento e profissional da informação. c) Elaboração dos dados (Seleção e Tabulação): Para a seleção dos dados lidos, utilizou-se as palavras-chave selecionadas durante o fichamento de obra, e de posterior agrupamento e classificação dos conteúdos. A tabulação aproveitou-se dos agrupamentos formados para análise do conteúdo para a discussão. d) Interpretação e representação dos dados: A interpretação elaborada seguiu à construção de modelos e esquemas que representassem o entendimento do autor a fim de alcançar os objetivos estabelecidos pelo trabalho na busca da aproximação teórica entre a gestão do conhecimento e a gestão de projetos. Resultados O processo: Gerenciar o conhecimento do projeto O principal processo e foco deste tópico do trabalho é o de gestão de conhecimento, de que trata o novo Guia PMBOK sexta edição. Por isso, é necessário trazer o entendimento de gestão do conhecimento para o guia. Segundo o PMI Projeto é o processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para entanto, a perspectiva do processo do guia é específica, conforme é discutido na seção seguinte. Discussão Esta seção traz, sobretudo, uma reflexão sobre o processo com uma perspectiva em ciência da informação. Os documentos de entrada servem ao processo de gerenciar o conhecimento do projeto por dois aspectos. Primeiro aspecto, deve considerar os documentos em si, enquanto conhecimentos explícitos. O motivo deste aspecto, é que a coleta de dados sugerida pelo guia, prevê técnicas de coleta de dados de três tipos: Brainstorming, Grupos de discussão e Entrevistas. O gerente de projetos que se utilizar destas técnicas propostas pelo Guia PMBOK, pode considerar que está praticando iniciativas de gestão do conhecimento em grupos de 144 �processo das fases de iniciação e planejamento, afinal estas três técnicas podem ser interpretadas da perspectiva da gestão do conhecimento, por meio dos modos de conversão do conhecimento14, conforme apresenta o quadro 2 a seguir: Quadro 2 - Correlação das técnicas do PMBOK com as práticas de gestão do conhecimento Modos de conv. do conhecimento Tipo Descrição do PMBOK (PMI, 2013) 1 Brainstorming Esta técnica é usada para identificar uma lista de ideias em um curto intervalo de tempo. É realizada em um ambiente de grupo e liderada por um facilitador. O brainstorming é composto por duas partes: geração e análise de ideias. O brainstorming pode ser usado para coletar dados, soluções ou ideias de partes interessadas, especialistas no assunto e membros da equipe no momento do desenvolvimento do termo de abertura do projeto. 2 Grupos de discussão Grupos de discussão reúnem as partes interessadas e especialistas no assunto para compartilhar informações sobre riscos percebidos do projeto, critérios de sucesso e outros tópicos num formato mais de conversa do que entrevista frente a frente. > Externalização > Combinação Entrevistas As entrevistas são usadas para obter informações sobre requisitos de alto nível, premissas ou restrições, critérios de aprovação e outras informações de partes interessadas conversando diretamente com elas. > Socialização 3 > Socialização > Externalização > Internalização Fonte: Adaptado de PMI, 2013. A técnica de Brainstorming pode ser considerada, pela perspectiva de gestão do conhecimento, como sendo facilitadora de três modos de conversão. A Socialização devido o compartilhamento de conhecimento tácito entre os indivíduos e o facilitador, e, também, o modo de externalização potencial de facilitar o modo da Internalização, devida interação com um facilitador que pode compartilhar conteúdos de conhecimento explícito durante a interação das ideias. Os Grupos de discussão, presumindo que sejam formados em formato de fóruns, podem ser considerados acontece durante o fórum, enquanto conhecimento explícito, como resultado dos debates e da equipe criam novos pontos de vista através do diálogo e da discussão. [...], integram suas alto grau de interação de conhecimentos tácitos, são atividades promotoras do modo de Socialização. Provavelmente, as Entrevistas têm o objetivo único de esclarecer pontos, e esta 14 2009. -se consulta ao capítulo 3 de Takeuchi e Nonaka, 145 �interação gera o compartilhamento de perspectivas entre os indivíduos, possibilitando a geração de novas perspectivas. Além do aspecto comentado, um segundo aspecto dos documentos de entrada do diagrama de fluxo, devem planejar a execução das atividades de gestão do conhecimento. Neste ponto, sugere-se que primeiro se pensem nas atividades base da gestão do conhecimento, conforme descritas na figura 2 que lista as atividades base da gestão do conhecimento. Ferramentas e Técnicas do Processo O processo de gerenciar o conhecimento do projeto prevê diversas ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas para geração das saídas do processo. Sobretudo, este processo trata de conhecimento, então deve-se ter mente que o conhecimento é compartilhado, criado, disseminado e, então, quando registrado em forma de conhecimento explícito, se torna um ativo organizacional nas saídas. Neste caso, o conhecimento explícito gerado pelo projeto será incorporado como ativo organizacional e um conhecimento organizacional, após o encerramento do projeto. A relação de técnicas e ferramentas, que o Guia PMBOK propõe para o gerenciamento de projetos no processo de gestão do conhecimento está relacionado a seguir no quadro 3. Quadro 3 - Ferramentas e técnicas de gerenciar o conhecimento do projeto 1 2 Ferramentas / Técnicas Descrição do PMBOK (PMI, 2013) Opinião Especializada A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado. Gerenciamento de conhecimentos Ferramentas e Técnicas de gerenciamento de conhecimento conectam pessoas para que possam trabalhar juntas e criar novos conhecimentos, compartilhar conhecimento tácito e integrar o conhecimento dos membros diversificados da equipe. Aplicações do Guia PMBOK (PMI, 2013) > Gerenciamento de conhecimentos > Gerenciamento de informações > Aprendizagem organizacional > Ferramentas de gerenciamento de conhecimento e informações > Informações relevantes de outros projetos > Rede de relacionamentos (redes sociais online e interação social informal) > Fóruns online (c/ perguntas abertas) de compartilhamento de conhecimentos com especialistas; > Comunidades de prática e grupos de interesse especial; > Reuniões onde os participantes possam interagir usando tecnologias de comunicações; job shadowing reverse shadowing > Fóruns de discussão (grupos de discussão); > Eventos de compartilhamento de conhecimento (seminários e conferências); > Oficinas de resolução de problemas, revisões de aprendizagem para identificar as lições aprendidas; > Narração de histórias; 146 �3 Gerenciamento de informações Ferramentas e técnicas de gerenciamento de informações são usadas para criar e conectar pessoas às informações. Fonte: Adaptado de PMI, 2017. > Técnicas de gerenciamento de criatividade e ideias; > Feiras e cafés de conhecimentos; > Treinamento com interação entre os alunos. > Métodos de codificação do conhecimento explícito. > Registro das lições aprendidas. > Serviços de biblioteca. > Coleta de informações (pesquisas na web, leitura de artigos publicados). > Sistema de informações de gerenciamento de projetos (SIGP). O trabalho com o conhecimento deve ser feito por um profissional especializado, como por exemplo os profissionais da informação que estudam gestão da informação e do 15 , Davenport e Prusak (2003, p. 34) podem tornar- -se entender o profissional bibliotecário como profissional da informação, pois no período mais recente a formação em biblioteconomia está relacionada diretamente à ciência da informação, fazendo uso de suas técnicas, métodos e de todo o arcabouço teórico da ciência da informação. Ainda relacionado à atividade do profissional que trabalha com o conhecimento, e a importância da atividade deste, os autores afirmam que: Os novos cargos do conhecimento mais curiosos são, porém, os de integrador, bibliotecário, sintetizador, repórter e editor do conhecimento. Sejamos honestos: poucos são os funcionários capazes de esquematizar e estruturar o próprio conhecimento, e menos ainda os que têm tempo disponível para colocar esse conhecimento num sistema (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 132). Trabalhar com o conhecimento não é simplesmente, criar conhecimento novo e registra-lo. Há necessidade de uso deste conhecimento pelos indivíduos da organização, por isso, as organizações precisam de profissionais que saibam captar o conhecimento, armazenálo e disseminá-lo para os interessados da organização. Neste sentido Mattera (2014, p. 210) necessária uma gestão dos resultados dessas práticas [de gestão do conhecimento], na forma de bancos de conhecimentos e/ou registros, o que torna seja recuperado por quem o procura, é preciso que ele esteja estruturado e contextualizado dentro de um repositório do conhecimento. 15 Davenport e Prusak, 2003. izado, se faz necessária uma consulta ao capítulo 2 de 147 �Com relação às habilidades do profissional do conhecimento são necessárias algumas como por exemplo: conhecimento técnico estruturado, qualificações técnicas e experiências no trabalho com a informação. Além disso, o profissional do conhecimento deve ter habilidades interpessoais e de equipe como: escuta ativa, facilitação, liderança, rede de relacionamentos e consciência política (PMI, 2017). Considerações Finais Conclui-se que a gestão do conhecimento deve ser preocupação de todos na empresa, não somente do gerente de projetos, mas não se pode negar que é papel primordial do gerente de projetos facilitar os processos de criação do conhecimento organizacional. Entretanto, este papel exige do gerente de projetos o entendimento e a aplicação prática dos modos de conversão do conhecimento, formando um processo contínuo de interação entre conhecimentos tácitos e explícitos dos integrantes da equipe de projetos e das partes interessadas pelo processo SECI. Sendo assim, pode-se afirmar que este trabalho demonstra, pelo menos teoricamente, pela análise e discussão sobre o processo de Gestão do Conhecimento do Projeto, que as práticas de gestão do conhecimento são apropriadas para a gestão do conhecimento do projeto. Neste sentido, para se compreender o valor real da gestão do conhecimento no dia a dia dos gerentes de projetos, é necessário aprofundar no estudo das comunicações entre a equipe de projetos e as partes interessadas, pois essas comunicações são frequentes e fontes de captação de conhecimento organizacional, que podem gerar ricos repositórios de conhecimento de projetos. Muitas vezes essas comunicações são utilizadas apenas para atender necessidades das partes interessadas, podendo ser aproveitadas como fontes geradoras de informações semânticas estratégicas para os projetos futuros. Referências CARPENTER, Julie. Project Management in Libraries, Archives and Museums: Working with government and other external partners. Oxford: Chandos, 2011. 207 p. Disponível em: <https://www.researchgate.net/file.PostFileLoader.html?id=56973e8160614b54288b4567&as setKey=AS:317681222258688@1452752513438>. Acesso em: 13 jan. 2017. CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Gerência de projetos. 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Title A name given to the resource SNBU - Edição: 20 - Ano: 2018 (UFBA - Salvador/BA) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: O Futuro da Biblioteca Universitária na Perspectiva do Ensino, Inovação, Criação, Pesquisa e Extensão. Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFBA Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2018 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Salvador (Bahia) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Gestão do conhecimento do projeto: uma oportunidade para os gestores de bibliotecas universitárias. Creator An entity primarily responsible for making the resource Foschini, Nicolino; Valls, Valéria Martin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Salvador (Bahia) Publisher An entity responsible for making the resource available UFBA Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2018 Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource As ferramentas da gestão do conhecimento são vistas em consonância com as ferramentas de gestão de projetos em Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®) sexta edição. O objetivo principal é analisar o processo de Gestão do Conhecimento do Projeto do Guia PMBOK, à luz das práticas de gestão do conhecimento propostas pela literatura da área de ciência da informação. Aplicando-se a pesquisa bibliográfica com uso da técnica de revisão de literatura, a partir de livros e artigos especializados de autores de referência internacional, onde avaliou-se o diálogo interdisciplinar dos pioneiros de cada área temática. Optou-se pela sexta edição do Guia PMBOK como objeto da análise de correlação em relação a teoria de gestão do conhecimento. Conclui-se que o processo de gerenciar o conhecimento do projeto contempla importantes modos de conversão do conhecimento, porém não há proposta de trabalho com a questão da gestão de conhecimento no longo prazo, com foco na criação de um patrimônio de conhecimentos de projetos. Language A language of the resource pt