http://repositorio.febab.libertar.org/files/original/47/5381/SNBU2006_199.pdf b1dea7cbaa0b34db664841d052422e14 PDF Text Text LIDERANÇA :ALTERNATIVAS PARA BILBIOTECAS Ligia Scrivano Paixão Diretora do Sistema de Bibliotecas e Coordenadora do Curso de Biblioteconomia da Universidade Santa Úrsula Rua Marques de Abrantes. 119 apto. 104 - Flamengo Rio de Janeiro Brasil 22230-060 tel 0XX21-2552-0982 cel 21-9961-3342 LPAIXAO@BR.INTER.NET lpaixao@usu.br �RESUMO Descreve a importância da liderança em sistemas de informação. Analisa as características positivas de um líder face à nova realidade do mercado de trabalho. Apresenta os pontos positivos a serem observados nessa nova postura profissional. 1. HISTÓRICO �Desde o início da sociedade, a biblioteca tem sido uma das responsáveis pela organização da informação, tornando-se uma "acumuladora de conhecimento", não necessariamente uma disseminadora. Com as novas tecnologias de apoio e com a mudança de postura do bibliotecário, podemos verificar que houve avanço nessa disseminação. No caso da tecnologia, tivemos como principal acontecimento o advento da Internet eliminando barreiras geográficas e de tempo, tornando o mundo globalizado. Apesar dessas facilidades, podemos dizer que na Internet ainda predomina o caos informacional, pois, conforme Carvalho & Kaniski (2000, p. 37), "é ilusório defender que a aplicação das tecnologias da informação elimina a necessidade da organização do conhecimento". Para que exista essa organização, deve-se estabelecer parcerias entre instituições para que haja acesso à informação útil de maneira rápida e eficiente. Quanto à postura do bibliotecário, este já não é mais visto como simples guardador de livros, mas sim como gerente e administrador, tanto de pessoas como do conhecimento. Portanto, deve ser uma pessoa ágil e dinâmica, com uma visão moderna de gestão e organização. "Enfim, as bibliotecas saíram, ou devem sair, da postura de armazenadoras de informação para assumir uma postura centrada no processo de comunicação, o que significa abandonar a filosofia de posse e investir na filosofia de acesso. Esse investimento envolve o compartilhamento de recursos informacionais, o trabalho em rede, minimizando pontos deficitários e eliminando barreiras. Nesse sentido, as tecnologias da informação representam a possibilidade mais concreta para expandir a cooperação interinstitucional e com isso ampliar e diversificar os pontos de acesso à informação" (Carvalho & Kaniski, 2000, p. 37). Para isso, é necessário que existam pessoas capacitadas para atender às necessidades da instituição e dos clientes, o que deve considerar a questão da gestão de pessoas, incluindo aí a liderança, o trabalho em equipe com pessoas motivadas e a capacitação de recursos humanos. 2. GESTÃO DE PESSOAS A busca constante por processo de gestão de pessoas faz parte da organização que visa cada vez mais à satisfação de seus funcionários para que, motivados, executem suas tarefas com eficácia. Para Chiavenato (1994), existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, são guiadas e controladas para alcançar determinados objetivos. No segundo caso, as mesmas são o sujeito ativo da gerência, são elas que guiam e controlam �para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais. Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas é a preocupação de muitas organizações para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de um grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que possa ter os seguintes desafios estratégicos nesta atividade, segundo Fisher & Albuquerque (2001, p. 16): • "atrair, capacitar e reter talentos; • gerir competências; • gerir conhecimento; • formar novo perfil do profissional demandado pelo setor; • gerir novas relações trabalhistas; • manter motivação/clima organizacional; • desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência; • RH reconhecido como contributivo para o negócio; • RH reconhecido como estratégico; • conciliar redução de custo e desempenho humano de qualidade; • equilíbrio com qualidade de vida no trabalho; • descentralizar gestão de RH". 2.1. COMPETÊNCIAS REQUERIDAS È "uma capacidade específica de executar a ação em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado" (Rhinesmith, 1993, apud Vergara, 2000, p. 38). Segundo Vergara (2000), mentalidade não é competência. A competência se estabelece a partir de uma mentalidade transformada em comportamento, assim como característica não é competência. Uma pessoa pode ser sensível para lidar com diferenças individuais, mas não usar essa sensibilidade no trabalho em equipe. Essa sensibilidade transforma-se em competência gerencial quando o gestor a usa para conhecer a si e o que está ao seu redor, bem como para criar, desenvolver e manter as equipes de trabalho direcionadas a atingir os mesmos objetivos. Para o processo de desenvolvimento de gestores, Rhinesmith1 (1993, apud Vergara, 2000) propõe as seguintes competências: • Mentalidade: o profissional deve ter uma constante adaptação ao novo, verificando as dificuldades e tranformando-as em oportunidades. Estar aberto a si próprio e a novas propostas do grupo, mudando a direção e conduta quando necessário para melhor desempenho da instituição e do trabalho em equipe. • Características pessoais: Conhecimento: amplo e profundo dos aspectos técnicos para que possa contribuir de maneira efetiva para o bom andamento do processo competitivo. �Flexibilidade: habilidade necessária de lidar com mudanças rápidas permitindo melhor liderança com os processos. Sensibilidade: estar sensível às diferenças individuais apresentadas no grupo. Para tanto, é necessário estar ligado ao processo – não só emocionalmente equilibrado, mas também predisposto a receber outros pontos de vista, questionando, quando necessário, suposições, valores e convicções. Julgamento: estar apto a lidar com incertezas cada vez mais presentes nas decisões gerenciais. Reflexão: estar sempre predisposto a um aprendizado contínuo que lhe permitirá refletir sobre os problemas apresentados no grupo ou na organização. Para Rhinesmith (1993, apud Vergara, 2000, p. 38), as competências a seguir completam as mencionadas anteriormente: • gestão de competitividade: capacidade de colher informações em uma base global e aplicá-las; • gestão da complexidade: capacidade de lidar com vários interesses concorrentes, contradições e conflitos; • gestão de adaptabilidade: estar flexível e aberto para mudanças; • gestão de equipes: capacidade de lidar com as diversas habilidades funcionais em níveis diferenciados de experiência e diversas origens culturais; • gestão da incerteza: capacidade de lidar com mudanças contínuas. Para evitar que o gestor tenha uma sensação de impotência, é necessário que se prepare para a mudança, e não contra ela; • gestão do aprendizado: capacidade do conhecimento/aprendizado próprio, bem como facilitar o conhecimento/aprendizado dos outros. Para Katz2 (1974, apud Vergara, 2000, p. 39), existem três tipos de habilidades nas empresas: as técnicas, as humanas e as conceituais, que variam à medida que se encaminham entre os níveis supervisão, intermediária e alta direção. Quando se passa do nível inferior para o superior, há aumento nas habilidades conceituais, em detrimento das habilidades técnicas. Com a contínua mudança e complexidade ocorridas nas organizações e a forma como os gestores têm de atuar, ficam cada vez mais evidentes as diferenças entre os momentos e os espaços em que as diversas competências se fazem necessárias. Vergara (2000, p. 97) registra as seguintes capacidades requeridas para o gestor: • compartilhar visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologias e estratégias; • ter habilidade na busca de clarificação de problemas; • ser criativo; • fazer da informação sua ferramenta de trabalho; • ter iniciativa, comprometimento, ousadia; �• visualizar o sucesso; • construir formas de auto-aprendizado; • conhecer seus pontos fortes e os fracos; • ouvir e ser ouvido; • reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com que pode contribuir; • viabilizar a comunicação; • pensar globalmente e agir localmente; • reconhecer o trabalho das pessoas; • ter energia radiante; • ser ético. Nos casos dos sistemas de informação, a capacidade de "fazer da informação sua ferramenta de trabalho" é o fator principal da existência desses sistemas, nos quais as bibliotecas estão inseridas. Todas as outras capacidades se encaixam com os sistemas de informação, por ser muito abrangente a área de atuação nos diversos segmentos do mercado e da sociedade. O gestor de pessoas nos sistemas de informação tende a lidar com as atitudes individuais e com as de grupo, fazendo com que todos desempenhem bem o seu papel para atingir o objetivo final, que é a satisfação das necessidades informacionais dos clientes. 3. LIDERANÇA O gerente é a mola propulsora responsável pela sobrevivência e sucesso, ou não, de uma organização. A excelência empresarial está intimamente ligada à excelência gerencial. Para o sucesso empresarial, as principais determinantes são visão, dedicação e integridade do gerente, e as principais habilidades e ferramentas gerenciais se resumem basicamente em liderança. O indivíduo é único e ímpar e se destaca na equipe de trabalho por suas diferenças; e, para desenvolver um bom trabalho em equipe, é necessário haver uma liderança. Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderança é "uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana, para consecução de um ou mais objetivos" e pode ser dividida em: • liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função do relacionamento existente entre elas; • liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão; • liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidade de induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e correção; • liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos específicos: o líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades. Portanto, a liderança não deve ser confundida com direção ou gerência, que deve �ser conduzida por um bom líder que nem sempre ocupa o papel de diretor ou gerente dentro de uma organização. O líder deve estar presente em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas de atuação. 3.1. ESTILOS DE LIDERANÇA Segundo Belluzzo (2002), a liderança divide-se em autocrática, democrática e liberal. Em relação ao exposto, podemos dizer que o líder deve: • focar nos objetivos a serem alcançados; • orientar para a ação; • ter confiança em si próprio e no grupo; • ter habilidade para lidar e conviver com pessoas, fazer as coisas com e por meio das pessoas; • ser criativo e inovador; • ser flexível, estar aberto a mudanças; • tomar decisões (pensar e agir diante de uma situação); • desenvolver altos padrões de desempenho e avaliação, buscando excelência, eficiência, eficácia, produtividade e qualidade. 3.2. DESENVOLVIMENTO DE UM LÍDER Os aspectos principais do desenvolvimento de um líder são: Fortalecer o pensar para compreender os fenômenos do mundo Fortalecer o sentir para julgar com certeza o que é justo Fortalecer o querer para interferir com coragem na vida É importante enfatizar que esses três pontos tem a ver com um caminho consciente de auto-educação. do auto-desenvolvimento e da auto-condução a partir da própria essência de cada um. 3.3. OBSTÁCULOS INTERNOS Os nossos obstáculos internos são: os nossos medos a falta de coragem para se interiorizar o apego (à idéias, conceitos e facilidades) a dependência de outros, da tecnologia dentre outros. 3.4. OBSTÁCULOS EXTERNOS �Os nossos obstáculos externos são: A constante solicitação a que estamos submetidos no dia-a-dia A pressão das circunstâncias A pressão do tempo Excesso de stress Excesso de informações 4. O LÍDER COM A ALMA DA EQUIPE O empreendedor vai além do gerenciamento e: Focaliza as pessoas em primeiro lugar. Desenha, implementa, acompanha e avalia planos. Organiza, prevê, facilita, cria condições favoráveis e confortável para a sua equipe. Como administrador intervém apenas de maneira indireta no trabalho. Atua como líder educacional e influencia comportamentos profissionais. Está em contato permanente com o seu pessoal – apóia, incentiva e inspira Estimula a criatividade, mas ao mesmo tempo estabelece padrões, confronta, corrige, capacita 5. EQUIPES DE TRABALHO Montar uma equipe de trabalho nem sempre é fácil. Elencamos a seguir os erros mais comuns no trabalho de equipe (VAMOS tentar [...], 2002, p. 112): • metas superdimensionadas; • composição equivocada; • liderança ditatorial; • falta de motivação; • reuniões improdutivas; • subjetividade na avaliação; • sensação de injustiça. Para obter sucesso na formação de equipes, é necessário haver a ideologia como fator de coesão e atração entre os indivíduos, pois, assim, os grupos se motivam para atingir os mesmos ideais. A percepção é outra fonte importante para a formação de uma equipe. Não basta apenas a convivência física, é necessário que as pessoas estejam organizadas para atingir os mesmos objetivos. A equipe é definida como tal se cada um de seus membros se identifica como pertencente à mesma identidade social �(Maximiano, 1986). Em relação aos pontos importantes no trabalho em equipe, Vergara (2000, p. 166) relaciona: • "consciência do propósito; • explicitação de balizamentos; • comunicação aberta; • feedback contínuo; • compartilhamento de informações; • negociação; • humildade intelectual; • comportamento ético". Nas bibliotecas, ou sistemas de informação, cada setor e cada pessoa têm sua tarefa para executar e funcionam como uma engrenagem onde nenhuma peça pode falhar. O trabalho em equipe terá bons resultados se todos tiverem a visão do sistema, e não apenas do setor onde é desenvolvido determinado tipo de tarefa. 6. MOTIVAÇÃO Segundo Maitland (2002, p. 7), motivação "é a força ou o impulso que leva os indivíduos a agir de uma forma específica". É necessário que o gestor de pessoas exerça o papel de motivador, fazendo com que as tarefas sejam desempenhadas com eficiência, eficácia e prazer. Hartman & Horman (1990, apud Vergara, 2002, p. 66) mencionam os seguintes elementos como sendo significativos no trabalho: • "promoção da aprendizagem e do desenvolvimento social nas atividades da sociedade; • oportunidade de proporcionar às pessoas um papel social nas atividades da sociedade; • promoção, na pessoa, da sensação de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que permite desenvolver sua auto-estima; • oportunidade de produzir bens e serviços desejados pela sociedade; • promoção e satisfação". É importante ser um bom líder, e para isso é necessário saber exatamente aonde se quer chegar, como chegar e quando chegar. Juntamente com uma liderança bem exercida, o trabalho em equipe possui um papel importante na motivação. Deve-se empregar diversas táticas de forma que todos trabalhem em conjunto, buscando o êxito. Essas equipes são motivadas pelas pessoas que têm em volta �de si, e deve-se considerar a satisfação dentro do trabalho avaliando os funcionários e suas atribuições. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS Podemos fazer as seguintes considerações: • para uma forte equipe de trabalho, é necessário um bom líder; • para um bom trabalho em equipe, é necessário ter uma visão do sistema com um todo; • é necessário que existam condições ambientais e profissionais para a motivação de pessoal. Os sistemas de informação estão inseridos no contexto organizacional no qual o gestor de pessoas deve estabelecer parâmetros para que o trabalho em equipe seja desenvolvido de acordo com os desafios que estão presentes no dia-a-dia de trabalho dos bibliotecários, profissionais tão fundamentais para este processo. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BELLUZZO, R. C. B. Liderança & formação e desenvolvimento de equipes. São Paulo : USP, SIBi, 2002. Apostila. CARVALHO, I. C. L.; KANISKI, A. L. A sociedade do conhecimento e o acesso à informação: para que e para quem? Ciência da Informação, Brasília, v. 29, n. 3, p. 33-39, set./dez. 2000. CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 2. ed. São Paulo : Makron Books, 1994. MAITLAND, I. Como motivar pessoas. São Paulo : Nobel, 2002. MAXIMIANO, A. C. A. Gerência de trabalho de equipe. São Paulo : Pioneira, 1986. PAIXÂO, Ligi. Liderança : ambiência em bibliotecas. artigo publicado no site www.libertas.org.br (abril 2005) VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo : Atlas, 2000. VAMOS tentar outra vez: mais um método para dar fôlego novo ao velho trabalho em grupo. Veja, São Paulo, n. 1742, p. 112, mar. 2002. � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource SNBU - Edição: 14 - Ano: 2006 (UFBA - Salvador/BA) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Acesso livre à informação científica e bibliotecas universitárias. Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFBA Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2006 Language A language of the resource Português Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Salvador (Bahia) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Liderança: alternativas para bibliotecas. 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