http://repositorio.febab.libertar.org/files/original/62/6604/SNBU2014_090.pdf 557fbbb163e11e0b295307e58859b726 PDF Text Text XVIII Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias SNBU 2014 METODOLOGIAS PARA O MAPEAMENTO DE PROCESSOS EM BIBLIOTECAS144 Marciléia Aparecida de Paula Valéria Martin Valls RESUMO Considerando a importância de se implantar a Gestão da Qualidade nas instituições, busca compilar a apresentação de metodologias encontradas na literatura para o Mapeamento de Processos em bibliotecas. Para tanto, revisa a literatura sobre o tema Mapeamento de Processos, relacionando-o com o ambiente bibliotecário, e apresenta as metodologias encontradas na literatura (Modelagem de Processos de Negócios (MPN), ARIS/EPC, Formulário SIPOC, Servpro e Roteiro do Inpe). Ao final, sugere qual seria a melhor metodologia bem como as etapas a serem colocadas em prática por profissionais que objetivem mapear os processos de trabalho em suas bibliotecas. Palavras-Chave: Gestão da qualidade; Gestão por processos; Mapeamento de processos; Biblioteca. ABSTRACT Considering the importance of implementing the Quality Management in the institutions, aims to compile the presentation of methodologies found in the literature for Process Mapping in libraries. To do so, reviews the literature about the topic Process Mapping, relating it to the librarian environment, and presents the methodologies found in the literature (Business Process Modeling (BPM), ARIS / EPC, Form SIPOC, Servpro and Screenplay INPE). At the end suggests what would be the best methodology and the steps to be put into practice by professionals that aim to map the processes of work in their libraries. Keywords: Quality management; Process management; Process Mapping; Library. 1 INTRODUÇÃO Ao longo da história as bibliotecas passaram por ciclos de evolução, deixando de ser meros depósitos de livros para alcançar a importante função de disponibilizar produtos e serviços que possibilitem acesso a informações fidedignas e de qualidade. Nesse contexto, é 144 Comunicação baseada no Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola Pós-Graduada em Ciências Sociais da Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo em 2013, como requisito para a obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Sistemas e Serviços de Informação. 1273 �de suma importância a preocupação com o nível da qualidade dos serviços oferecidos, a fim de que os mesmos estejam voltados a atender as necessidades dos usuários, pois, dessa forma, eles ficarão satisfeitos e a qualidade percebida por eles fará com que passem a ter uma imagem positiva da instituição que lhes prestou o serviço. Para tanto, surge a preocupação, por parte dos dirigentes de tais instituições, de atualização das práticas gerenciais utilizadas. Tal preocupação faz com que os profissionais bibliotecários deixem de ter apenas conhecimentos técnicos sobre a área da Biblioteconomia, e voltem-se à área da Gestão, mais especificamente à Gestão da Qualidade, pois, “ [...] a qualidade, como nova filosofia gerencial, tenta atenuar a diferença entre o que a organização oferece e o que seu usuário espera dela” (ABREU; ANDALIA, 1998, p. 80, tradução nossa). No entanto, para que a Gestão da Qualidade seja colocada em prática em uma instituição, deve-se conhecer, com profundidade, os processos de trabalho desenvolvidos. Isso pode ser alcançado por meio da atividade de Mapeamento de Processos, que surge a partir do estabelecimento da forma de administração denominada Gestão por Processos que é “ [...] uma metodologia empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dos processos da empresa, com a finalidade de atingir as condições ótimas para o cliente” (RADOS et al., 1999, p. 4 apud REIS; BLATTMANN, 2004, p. 10). Ou seja, a Gestão por Processos visa aumentar a qualidade dos serviços oferecidos aos usuários sendo, assim, um dos princípios da Gestão da Qualidade que pode, além de ser empregado em empresas, ser utilizada em bibliotecas também. Dessa forma, como as práticas gerenciais mencionadas visam trazer melhorias para os processos colocados em prática numa instituição, esse trabalho busca compilar a apresentação de metodologias encontradas na literatura para o Mapeamento de Processos em bibliotecas, bem como sugerir qual seria a melhor metodologia e as etapas a serem colocadas em prática por profissionais que objetivem mapear os processos de trabalho em suas bibliotecas.2 2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS Com a globalização e o rápido avanço da sociedade, o mundo vem se tornando cada vez mais competitivo. Para se adaptar a essa nova dinâmica, algumas empresas tiveram que passar por mudanças estratégicas, pois, “a competição é tão intensa e os mercados tão dinâmicos e voláteis que a necessidade de evolução tem se tornado a força dominante na estratégia das empresas” (RUHLI, 1997 apud MARCO, 1999, p. 2, grifo nosso). A necessidade de evolução destacada diz respeito, dentre outras coisas, à disposição para adotar novos procedimentos de trabalho que visem atender às novas estratégias estabelecidas pela 1274 �empresa. Nesse sentido, se a mudança estratégica da empresa estiver relacionada à qualidade, se faz necessário conhecer novas possibilidades para a implementação da mesma. Dentre tais possibilidades destaca-se a Gestão da Qualidade que pode ser entendida: [...] como a forma de gestão de uma organização, definida pela alta direção, tendo como base as necessidades dos seus clientes, baseada na identificação de requisitos de qualidade do produto ou serviço, no estabelecimento de um planejamento para que esse padrão seja atingido e na constante busca pela melhoria, em todos os seus aspectos, visando à satisfação dos clientes e a eficácia da organização (VALLS, 2004, p. 173). Para tanto, é preciso que todas as partes da instituição estejam voltadas para o mesmo objetivo estratégico e, assim, é importante a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Por esse SGQ é estabelecido o conjunto de regras mínimas para que cada setor execute suas tarefas em harmonia com os demais. Para que essas regras mínimas possam ser estabelecidas, a alta direção pode se valer dos oito princípios da Gestão da Qualidade que são apresentados pela NBR ISO 9000 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000, p. 2): 1 - Foco no cliente; 2 - Liderança; 3 - Envolvimento de pessoas; 4 - Abordagem de processo; 5 - Abordagem sistêmica para a gestão; 6 - Melhoria contínua; 7 Abordagem factual para a tomada de decisão e 8 - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. A “abordagem de processo” é o princípio que está mais diretamente relacionado com a atividade de Mapeamento de Processos, uma vez que, visa gerenciar as atividades e recursos relacionados como um processo. “Um processo é uma coleção de atividades que se inicia em uma ou mais entradas e produz uma saída que tem valor para o cliente” (HAMMER; CHAMPY, 1993, p. 35, tradução nossa). Nesse fluxo, existe uma sequência de atividades onde há uma entrada (input), que pode ser tangível (material) ou intangível (informação). Através dos recursos existentes e guias e regras seguidas pela instituição, essa entrada é processada e sofre uma agregação de valor, dando origem a algum produto ou serviço que constitui a saída (output). Dessa forma, as atividades são integradas e dependentes umas das outras, ou seja, o trabalho a ser desenvolvido em um setor específico depende, para prosseguir, do resultado do setor anterior. Assim, surge a necessidade de que as instituições abandonem a administração tradicional baseada na estrutura vertical (onde as atividades são gerenciadas por função, tendo seus departamentos e setores administrados de forma isolada) e passem a considerar a estrutura horizontal (que não leva em consideração as divisões departamentais, mas sim a 1275 �realização dos processos de forma linear, acompanhando todo o seu desenvolvimento, do início até o final). Nesse contexto, o Mapeamento de Processos é uma das atividades mais importantes de serem colocadas em prática, pois, numa organização ela proporciona “ [...] o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down, até o nível que permita sua perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 53). De acordo com Reis e Blattmann (2004, p. 8) a hierarquia do processo [...] é a forma de classificar os processos de acordo com o seu grau de abrangência na organização. Sintetiza-se desta maneira: a) Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, cuja operação tem impactos significativos nas demais funções. Dependendo da complexidade, o processo é dividido em subprocessos; b) Subprocessos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento; c) Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e em um nível mais detalhado de tarefas. O Mapeamento de Processos, portanto, pode ir do nível dos macroprocessos até o nível das tarefas. Para que essa hierarquia possa ser melhor visualizada, apresenta-se a Figura 1, considerando o contexto de uma biblioteca: O nível de abrangência a ser considerado pela instituição vai depender do tipo de análise que se pretende fazer. No entanto, se o objetivo for a implantação da Gestão por Processos, julga-se que quanto mais aprofundada for a análise melhor, pois, acredita-se que, se houver falhas a serem detectadas, as mesmas estarão no nível dos subprocessos, atividades e tarefas. Cada um desses níveis pode ser aprofundado ainda mais pela utilização de ferramentas como, por exemplo, os fluxogramas. Além da análise dos processos em si, o Mapeamento de Processos também proporciona que sejam identificadas as pessoas envolvidas em cada uma das etapas do fluxo, fazendo com que as atribuições de responsabilidades sejam feitas de forma clara. Outra possibilidade trazida pelo Mapeamento é a identificação das interfaces dos processos da instituição com os processos de sua mantenedora. No caso dos processos de um setor de aquisições de uma biblioteca universitária, por exemplo, podem-se identificar relações com os setores financeiros ou de patrimônio da universidade. 1276 �Figura 1 - Macroprocessos, processos e subprocessos em unidades de informação. Fonte: adaptado de M olina Molina et al. (2004). Outras vantagens que podem ser alcançadas com o Mapeamento de Processos, além das já mencionadas, são: documentação e padronização dos processos; integração dos processos, possibilitando a simplificação das rotinas; redução de custos, com a eliminação de retrabalhos e de atividades que não agregam valor ao resultado final. De acordo com Mello et al. (2002), “o principal benefício obtido pelo mapeamento [...] é o surgimento de uma visão e do entendimento de um processo compartilhado por todos os envolvidos” (apud BARBEDO; RIBEIRO; MARCELINO, [2009], p. 3). Ou seja, quanto mais os processos forem entendidos, mais as pessoas entenderão que não estão isoladas e que compartilham de um todo maior, que trabalha em prol de um único objetivo. Assim, o Mapeamento de Processos só vem trazer benefícios para a instituição que a implementar, uma vez que, seu principal objetivo é “ [...] buscar um melhor entendimento dos processos de negócios existentes e dos futuros para melhorar o nível de satisfação do cliente e aumentar [o] desempenho do negócio” (CAMPOS; LIMA, 2012, p. 7, grifo nosso). Mais uma vez é destacada a importância da satisfação do cliente, preocupação principal da Gestão da Qualidade. 1277 �3 MATERIAIS E MÉTODOS A pesquisa realizou-se no âmbito teórico, valendo-se de pesquisa bibliográfica onde os trabalhos encontrados foram analisados criticamente. Dessa forma, foi possível fazer a revisão de literatura dos temas abordados e apresentar metodologias utilizadas para o Mapeamento de Processos em bibliotecas. Para o levantamento da bibliografia os instrumentos de busca utilizados foram o Catálogo Online145 da Biblioteca da Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo (FESPSP) e a Internet, por meio de pesquisas nos buscadores Google e Google Acadêmico. Outro fator que também ajudou na escolha da bibliografia foi a consulta da bibliografia das primeiras obras analisadas, que serviram como uma espécie de “pista” para a ampliação com os demais trabalhos. Priorizou-se a leitura de materiais bibliográficos em português, uma vez que, o intuito era focar a realidade presente no Brasil e, também, devido à facilidade de acesso ao idioma. As obras foram selecionadas a partir da leitura de seus respectivos resumos e, no que diz respeito aos temas pesquisados, destacam-se os seguintes: gestão da qualidade; gestão por processos; mapeamento de processos e biblioteca. Inicialmente não houve a delimitação de um período para o levantamento da bibliografia. No entanto, ao final da pesquisa, constatouse que a maior parte dos materiais encontrados eram datados do ano 2000 em diante, sendo que apenas 3 eram da década de 1990. Também não houve uma delimitação quanto ao tipo de material bibliográfico a ser consultado. No entanto, ao final da pesquisa chegou-se às seguintes quantidades: 7 livros; 17 artigos (publicados em periódicos e em anais de eventos) e 3 trabalhos acadêmicos (sendo 2 Trabalhos de Conclusão de Curso e uma Dissertação de Mestrado). A predominância de artigos, em detrimento de livros e de trabalhos acadêmicos, pode demonstrar que os temas abordados no projeto têm um caráter mais aplicado do que teórico. 4 RESULTADOS PARCIAIS/FINAIS No levantamento bibliográfico realizado foram encontradas cinco metodologias para o Mapeamento de Processos, todas com aplicações práticas em bibliotecas e que serão apresentadas a seguir. 145http://biblioteca.fespsp.org.br/pergamum/biblioteca/index.php?resolution2=1024_1&tipo_pesquisa=&filtro_bi bliotecas=&filtro_obras=&termo=&tipo_obra_selecionados= 1278 �4.1 Metodologias para o Mapeamento de Processos 4.1.1 Modelagem de Processos de Negócios (MPN) A Modelagem de Processos de Negócios (MPN) foi utilizada por Di Francisco (et al., 2010) para mapear os processos das bibliotecas do Sistema Integrado de Bibliotecas da Universidade de São Paulo (SIBi/USP). A MPN trata-se de um submodelo da metodologia Enterpreise Knowledge Development (EKD), que abrange um conjunto de técnicas de detalhamento da execução das atividades, das diretrizes para a realização dos trabalhos e dos fluxos de informação entre os processos por meio de uma representação gráfica de fácil assimilação. O submodelo é “ [...] usado para definir processos organizacionais, e a forma pela qual eles interagem e manuseiam a informação e os materiais” (PÁDUA, 2004, p. 37). No caso do SIBi/USP, a partir do estabelecimento dos macroprocessos foi possível identificar processos, subprocessos, atividades, instruções de trabalho, fluxos e indicadores. Dentre os macroprocessos foram identificados 2 essenciais (como, por exemplo “Acesso contínuo à informação e ao documento”), 5 gerenciais (como, por exemplo, “Gestão de pessoas) e 4 de apoio (como, por exemplo, “Apoio às revistas científicas da USP”), que reúnem 115 atividades. Cada um desses macroprocessos foi detalhado em planilha1461478. Com relação aos indicadores, foram adotados como parâmetro os quatro definidos pelo Projeto SIBindica (GRANDI et al., 2008). Os quatro indicadores, que foram validados por meio da aplicação de piloto em bibliotecas do SIBi/USP, são: Uso da coleção de livros e outros materiais não periódicos; Rapidez do processamento técnico; Disponibilidade do documento; Agilidade no EEB e Comutação Bibliográfica. Além desses, foi identificada a necessidade do estabelecimento de mais dois: Agilidade na aquisição e Satisfação do Usuário (PAQ). Além da elaboração de planilhas para a descrição dos macroprocessos, também foi definido um modelo de registro para os indicadores de desempenho . O trabalho com a descrição dos mapeamentos dos processos do SIBi/USP não coloca como foram representados os fluxos de cada um deles. Apenas é citado que estão sendo elaborados em forma de “modelos de referência” que, de acordo com Guerrini et al. (2009, p. 7) “ [...] são uma representação de um conjunto de elementos organizados entre si para uma finalidade. [...] sua função é facilitar a compreensão do papel dos envolvidos no processo para permitir eventuais melhorias.” 146 Para verificar exemplos dessas planilhas, consulte o trabalho de Di Francisco et al. (2010). 147 Estudo de indicadores de desempenho sistêmico, com base em padrões nacionais e internacionais. 148 Para verificar exemplos desses modelos de registro, consulte o trabalho de Di Francisco et al. (2010). 1279 �No caso do SIBi/USP, a elaboração dos “modelos de referência” para os seus processos é apresentada no trabalho de Coletta et al. (2010). Tal elaboração foi realizada a partir dos macroprocessos identificados no trabalho anterior149. Segundo a autora supracitada, o EKD, bem como seu submodelo MPN, é bastante utilizado na área de Engenharia de Produção. No entanto, como pode ser visto, ele pode perfeitamente atender ao trabalho de Mapeamento de Processos no contexto de uma biblioteca. 4.1.2 ARIS/EPC Além da elaboração de planilhas e dos “modelos de referência”, para que uma MPN possa ser colocada em prática existe, também, a metodologia ARIS (Architecture o f Integrated Information Systems). Tal metodologia “ [...] está fundamentada na utilização de uma grande variedade de modelos e objetos através dos quais os processos de negócio de uma organização podem ser representados e analisados [...]” (GONÇALVES, 2010, p. 29). Dentre os modelos existentes na metodologia ARIS, está o EPC, utilizado pela autora supracitada para mapear os processos do serviço de atendimento ao usuário da Biblioteca Comunitária da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). EPC (Event Driven Process Chain - Cadeia de Processos Dirigida por Eventos) é parte simplificada da metodologia ARIS, onde um processo é modelado segundo o fluxo de eventos e funções presentes nos processos. Seus principais componentes são: S Funções: são as atividades, as tarefas ou os passos que precisam ser executados num processo; S Eventos: situações que ocorrem antes ou depois da execução de uma função; S Conectores lógicos: unificam e separam os fluxos segundo os conectores E, OU ou OU-exclusivo; S Caminho: indica que aquele passo é descrito por meio de outro diagrama completo (EPC). No trabalho de Mapeamento dos Processos da Biblioteca Comunitária da UFSCAR, após a identificação dos macroprocessos, os processos existentes foram detalhados por meio de EPCs150. 149 Di Francisco (2010). 150 Para verificar exemplos de EPCs, consulte o trabalho de Gonçalves (2010). 1280 �4.1.3 Formulário SIPOC A metodologia do Formulário SIPOC foi utilizada por Coelho (2011) para mapear os processos das 20 Bibliotecas da Rede do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial de Santa Catarina (SENAC/SC). A abreviação SIPOC significa Supply, Inputs, Process, Output e Consumers. Dessa forma, a metodologia permite identificar as entradas, os fornecedores, as atividades, as saídas e os clientes presentes em cada processo. Além disso, “ [...] é um meio efetivo de comunicação entre os membros da equipe, que facilita a visualização para membros que ainda não conhecem o processo e precisam de uma visão mais sistêmica antes de se aprofundarem nos detalhes.” (FINAMORE JR., 2008, p. 41). No caso da Rede de Bibliotecas do SENAC/SC, as atividades desenvolvidas para o Mapeamento dos Processos foram: [...] a) Identificar os processos essenciais de cada área e a forma como estão sendo executados; bem como seus objetivos; b) Identificar as atividades que compreendem o processo, sua sequência lógica e os pontos de decisão, bem como as unidades organizacionais envolvidas e as relações de dependência entre as etapas do processo; c) Levantar os documentos e sua regulamentação; d) Identificar oportunidades de melhoria e apresentar uma proposta de mudança (COELHO, 2011, p. 4). Dessa forma, foram identificados oito processos gerais e elaborados fluxogramas para cada um deles, sendo possível otimizar e padronizar suas respectivas atividades. 4.1.4 Serpro A técnica denominada Servpro151 foi utilizada por Santos, Fachin e Varvakis (2003) para o Mapeamento dos Processos da Biblioteca Universitária Central da Universidade Federal de Santa Catarina (BU/UFSC). Baseado no IDEF3 (Integrated DEFinition - técnica de gestão de processos industriais desenvolvida pela Força Aérea dos Estados Unidos), o Servpro foi adaptado para mapear os processos de serviços levando em conta o ponto de vista do usuário. Dessa forma, É importante destacar que o Servpro abrange somente os processos de que o usuário participa (processos de linha de frente), pois considera que a melhoria da qualidade em serviços ocorre a partir das atividades que são percebidas pelo usuário. Assim, as interações usuário/organização que ocorrem durante o processo são mapeadas na forma que o usuário as vivencia. (SANTOS; FACHIN; VARVAKIS, 2003, p. 87). 151 Junção das palavras “serviço” e — processo”. 1281 �O Servpro abrange dois elementos - diagrama e documento de elaboração S 152 : Diagrama: representa o processo graficamente, decompondo-o de forma hierárquica até o nível de detalhamento desejado (subprocesso). Seus elementos básicos são: as atividades de interação (as atividades de cada um dos processos, onde há interação com o usuário); as setas (que conectam as atividades de interação); as junções (indicam as ramificações do processo, através das atividades que ocorrem paralela ou alternativamente) e go-to (utilizado quando há necessidade de indicar uma ligação com a próxima ocorrência no processo e isso não tiver sido feito por uma seta). S Documento de elaboração: complementa a representação do processo presente no diagrama, fornecendo informações adicionais sobre as atividades. É utilizado nas atividades de interação presentes no mais baixo nível hierárquico do diagrama e, portanto, não serão mais decompostas, o que justifica a necessidade da apresentação de maiores detalhes sobre elas. Tais informações auxiliam na avaliação de desempenho do processo. Seus elementos básicos são: nome, número e rótulo da atividade de interação (identificam a atividade e seu nível hierárquico); elementos de contato (representam os recursos com os quais o usuário tem contato e, por isso, podem afetar a qualidade que percebe do serviço); interações entre os elementos e o usuário (subatividades que não foram representadas graficamente e que correspondem às relações de troca entre o usuário e a prestação do serviço); operações dos elementos (operações necessárias para o fornecimento do serviço); operações do usuário (operações que o usuário desempenha); determinantes da qualidade (parâmetros utilizados pelo usuário para avaliar a qualidade do serviço) e medidas de desempenho (indica o nível de desempenho das operações realizadas). O Servpro tem sua gênese em uma técnica de gestão de processos industriais (IDEF3). No entanto, foi perfeitamente adaptado para a gestão de processos de serviços sob a ótica do usuário, podendo, dessa forma, ser utilizado para o Mapeamento de Processos em bibliotecas.152 152 Para verificar exemplos de diagramas e de documentos de elaboração, consulte o trabalho de Santos; Fachin; Varvakis (2003). 1282 �4.1.5 Roteiro do INPE O Serviço de Informação e Documentação (SID) do Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE), baseado numa revisão de literatura, elaborou um roteiro próprio para o mapeamento de seus processos. Tal roteiro, apresentado por Barbedo, Ribeiro e Marcelino ([2009]) é formado pelas seguintes etapas: 1 - Formação da equipe: constituição e capacitação da equipe que participará do mapeamento dos processos; 2 - Elaboração do plano de trabalho: realização de reuniões para estabelecer os objetivos e metas a serem cumpridas, as atividades a serem desenvolvidas, os recursos necessários, resultados, prazos de entrega, apresentação do projeto à Direção, prever análises periódicas e implementação de melhorias; 3 - Diagnóstico do SID: identificação da estrutura organizacional e mapeamento do quadro de pessoal do SID; 4 - Entrevistas com a equipe do SID: interação da equipe com o projeto de mapeamento e preenchimento de planilha descrevendo as tarefas realizadas; 5 - Elaboração dos fluxos: elaboração dos fluxos das tarefas identificadas na etapa 4; 6 - Análise e validação dos fluxos com as equipes: após a elaboração dos fluxos, os mesmos são validados a partir do preenchimento de quadros resumos e apresentação de soluções para os problemas identificados ; 7 - Definição dos processos: com base na validação dos fluxos, definem-se os processos da unidade (agrupamento dos subprocessos) e, depois, os macroprocessos (agrupamento dos processos). Nessa etapa, é possível identificar os relacionamentos entre os subprocessos e os processos; 8 - Identificação de indicadores: após a definição dos processos e macroprocessos, identifica-se indicadores para avaliar seus desempenhos e colocar medidas corretivas em prática. Na época em que o trabalho foi escrito, as etapas 7 e 8 ainda não tinham sido colocadas em prática. Além disso, também se pretendia elaborar manuais de trabalho, descrevendo as tarefas de cada membro do SID. Como é possível perceber, os modelos para o Mapeamento de Processos encontrados na literatura são perfeitamente aplicáveis em bibliotecas. No entanto, cada um traz uma especificidade diferente.153 153 Para verificar exemplos de quadros resumos e apresentação de soluções para os problemas identificados, consulte o trabalho de Barbedo; Ribeiro; Marcelino ([2009]). 1283 �A MPN é uma metodologia bem completa que descreve não apenas os processos, mas, também, seus indicadores de desempenho, o que é de suma importância para a avaliação dos processos desenvolvidos. Os fluxos de trabalho são apresentados por meio de planilhas e dos chamados “modelos de referência” que, no caso do SIBi/USP mostram não apenas os fluxos de trabalho internos ao SIBi, mas, também, as suas interações com outras áreas ou atores envolvidos no processo. Os EPCs, parte simplificada da metodologia ARIS, são espécies de fluxogramas que não possuem nenhum outro documento de apoio, o que traz a impressão de metodologia incompleta, se comparada às demais encontradas. O Formulário SIPOC também é uma metodologia bem completa e parece fácil de ser colocada em prática. Além do formulário em si, que traz toda a descrição dos fornecedores, das entradas, das atividades, das saídas e dos clientes de cada um dos processos e, portanto, pode fazer parte de um manual de procedimentos, possui, também, a descrição gráfica dos processos em fluxogramas tradicionais. Seus “mapas de relacionamento” são bem interessantes, uma vez que, mostram, claramente, que o cliente de um subprocesso é fornecedor do próximo, demonstrando a cadeia de relacionamentos existente entre eles. O Servpro parece ser uma metodologia complexa de ser aplicada. Além de um mesmo processo ser representado com a elaboração de vários diagramas, e não por um único fluxograma, sua aplicação leva em conta o ponto de vista do usuário com relação às atividades desenvolvidas. Dessa forma, sua aplicação seria mais viável em setores em que há participação direta dos usuários. O Roteiro do INPE, por sua vez, não é explicitado por completo na literatura encontrada, faltando a apresentação das etapas 7 e 8. No entanto, a descrição da etapa 7 sugere que a metodologia segue o caminho inverso dos outros modelos, fazendo a descrição dos procedimentos dos subprocessos até chegar nos macroprocessos. Julga-se estranho esse tipo de aplicação, pois parece ser importante primeiramente ter a visão do todo, para depois partir para as situações específicas. Dentre os pontos comuns encontrados na aplicação das metodologias encontradas estão: entrevistas com os atores envolvidos nos processos; representações gráficas dos procedimentos; identificação de macroprocessos, processos e subprocessos, além da análise de documentos internos já existentes. A fim de se condensar as características apresentadas é realizada, no Quadro 1, comparação dos principais aspectos de cada uma das metodologias: 1284 �Quadro 1: C o m p arativ o das m e to d o lo g ia s a p re se n ta d a s p ara o M ap eam en to de P ro ce sso s M ETODO L O G IA D E SC R IÇ Ã O P O N T O S PO SIT IV O S MPN Conjunto de técnicas de detalhamento da execução das atividades, das diretrizes para a realização dos trabalhos e dos fluxos de informação entre os processos por meio de uma representação gráfica de fácil assimilação. O processo é modelado segundo o fluxo de eventos e funções presentes nos processos. Permite identificar as entradas, os fornecedores, as atividades, as saídas e os clientes presentes em cada processo. Identificação dos processos, subprocessos, atividades, instruções de trabalho, fluxos e indicadores; elaboração de planilhas para a descrição dos macroprocessos; apresenta modelo de registro para os indicadores de desempenho; apresentação dos fluxos em forma de “modelos de referência”; não mostra apenas os fluxos de trabalho internos, mas, também, as interações com outras áreas ou atores envolvidos no processo. EPC FORMULÁR IO SIPOC SERVPRO Mapeia os processos de serviços levando em conta o ponto de vista do usuário. ROTEIRO DO INPE Composto por oito etapas elaboradas com base numa revisão de literatura sobre mapeamento de processos. Apresentação dos processos por meio de fluxogramas (cadeias de processos). Representação dos processos com a utilização de “mapas de relacionamento” (formulário sipoc que descreve os fornecedores, as entradas, as atividades, as saídas e os clientes de cada um dos processos) que mostram, claramente, que o cliente de um subprocesso é fornecedor do próximo, demonstrando a cadeia de relacionamentos existente entre eles; utilização de fluxogramas tradicionais; metodologia simples de ser colocada em prática. Representa os processos com a elaboração de diagramas e de documentos de elaboração. Prevê a capacitação da equipe que participará do mapeamento dos processos, bem como o planejamento das metas e prazos a serem cumpridos; validação dos fluxos, com o preenchimento de quadros resumos e apresentação de soluções para os problemas identificados; identificação de indicadores para avaliação do desempenho dos processos. PONTOS N E G A T IV O S Fluxogramas não possuem nenhum outro documento de apoio. Um mesmo processo é representado por vários diagramas, e não por um único fluxograma; abrange somente os processos de que o usuário participa (processos de linha de frente). Não é explicitado por completo, faltando a apresentação das etapas 7 e 8; segue o caminho inverso dos outros modelos, fazendo a descrição dos procedimentos e dos subprocessos até chegar nos macropocessos. Fonte: Elaborado pelas autoras 1285 �4.2 Sugestão de metodologia e etapas de trabalho a serem aplicadas Dentre os modelos para o Mapeamento de Processos encontrados na literatura, acredita-se que o Formulário SIPOC supri as necessidades de mapeamento e de padronização dos procedimentos desenvolvidos em bibliotecas de forma completa, simples e prática. Com a elaboração dos “mapas de relacionamento” e dos fluxogramas dos processos, ficam claras as descrições e as interações entre os atores envolvidos em cada uma das atividades colocadas em prática. Além disso, a metodologia foi empregada e trouxe resultados positivos nas 20 unidades da Rede de Bibliotecas do SENAC/SC, o que faz com seja possível deduzir que realmente trata-se de uma metodologia eficaz. Para a aplicação da metodologia do Formulário Sipoc, julga-se necessário colocar em prática alguns dos pontos comuns encontrados na aplicação de todas as metodologias apresentadas anteriormente, realizando análises dos documentos internos já existentes, bem como entrevistas com as pessoas envolvidas em cada um dos processos, para que fiquem claras todas as etapas das atividades desenvolvidas. Assim, acredita-se que os “mapas de relacionamento” já podem ser elaborados, o que facilitará a identificação e a representação em fluxogramas dos macroprocessos, processos e subprocessos existentes. Como sugestão para que a metodologia seja colocada em prática, apresenta-se a seguintes etapas: Etapa 1 - análise dos documentos internos já existentes: tem o objetivo de verificar os conteúdos que poderão ser reaproveitados e reformulados na forma com que foram apresentados, se adequando à metodologia do Formulário Sipoc. Etapa 2 - entrevistas com as pessoas envolvidas em cada um dos processos: é de suma importância a realização de entrevistas com cada um dos funcionários para que, assim, fiquem claras todas as atividades desenvolvidas por cada um deles. As perguntas das entrevistas levarão em conta a estrutura do Formulário Sipoc, uma vez que, acredita-se que apenas as funcionárias diretamente envolvidas nos processos terão condições de identificar os fornecedores, as entradas, as atividades, as saídas e os clientes de cada uma das atividades. Dessa forma, serão feitas perguntas do tipo: a) Quais são os processos/subprocessos que você desempenha? b) De onde vem as demandas para os processos/subprocessos que você desempenha? (pergunta para identificar os fornecedores?); c) Como as demandas lhe são apresentadas? (pergunta para identificar as entradas); 1286 �d) Quais são as atividades que você desempenha para atender as demandas apresentadas? (pergunta para identificar as atividades); e) O que é produzido nas atividades que você desempenha? (pergunta para identificar as saídas); f) Para quem é entregue os produtos dos processos/subprocessos pelos quais você é responsável? (pergunta para identificar os clientes). Acredita-se que essas questões são suficientes para estabelecer os “mapas de relacionamento” dos processos; Etapa 3 - identificação dos macroprocessos, processos e subprocessos: após a elaboração dos “mapas de relacionamento”, é possível identificar os macroprocessos, processos e subprocessos essenciais desenvolvidos pelo agrupamento das informações obtidas nas entrevistas. Além disso, os já conhecidos podem ser validados; Etapa 4 - detalhamento das atividades desenvolvidas: as sequências lógicas de cada uma das atividades desenvolvidas nos subprocessos são identificadas para que, assim, possam ser representadas em fluxogramas; Etapa 5 - elaboração de fluxogramas: são elaborados fluxogramas para cada um dos subprocessos identificados. Dessa forma, o detalhamento das atividades é representado graficamente, o que facilita a sua visualização. Para tanto, pode ser utilizado o Software Bizagi154, que trata-se de uma ferramenta para Gerenciamento de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM); Etapa 6 - validação dos fluxogramas: cada um dos fluxogramas elaborados deve ser validado com os funcionários diretamente envolvidos nas rotinas das atividades representadas. Caso haja necessidades de correções, as mesmas devem ser feitas ainda nesta etapa; Etapa 7 - elaboração de manuais de procedimento: após o desenvolvimento de todas as etapas anteriores, é possível elaborar manuais de procedimento que abrangerão os “mapas de relacionamento”, os fluxogramas e textos que auxiliem na descrição de cada uma das atividades desenvolvidas; Etapa 8 - avaliação periódica: todos os documentos elaborados após a aplicação de cada uma das etapas anteriores (“mapas de relacionamento”, fluxogramas e manuais) devem ser avaliados periodicamente, de forma a garantir a melhoria contínua das práticas realizadas. 154 Pode ser baixado gratuitamente em http://www.bizagi.com/index.php?option=com content&view=article&id=27&catid=5&Itemid=98 1287 �5 CONSIDERAÇÕES PARCIAIS/FINAIS As instituições que almejam a Gestão da Qualidade dos produtos e serviços que oferecem a seus clientes devem estar abertas a adotar novos procedimentos e rotinas de trabalho que busquem alcançar o atendimento das necessidades e a satisfação daqueles que as procuram. Como foi possível perceber, a Gestão por Processos é uma das abordagens que devem ser consideradas por tais instituições, uma vez que, as atividades e recursos envolvidos passam a ser vistos de forma integrada, sempre buscando a qualidade do resultado alcançado no final do processo, ou seja, a qualidade do que é fornecido ao cliente. Para tanto, é de suma importância que as instituições conheçam seus processos com profundidade e, nesse sentido, é importante que seja colocada em prática a atividade de Mapeamento de Processos. Tal atividade fornece condições para que as instituições consigam analisar os fluxos de trabalho identificando as atividades desenvolvidas em cada um dos processos, diagnosticando possíveis deficiências e melhorias, bem como os responsáveis envolvidos. Toda essa dinâmica surgiu, inicialmente, em empresas industriais. No entanto, ficou claro, a partir das metodologias apresentadas, que as instituições que oferecem serviços, especialmente as bibliotecas e serviços de informação, também podem se valer das vantagens que o Mapeamento de Processos pode trazer. Essas vantagens como, por exemplo, a documentação, padronização e integração dos processos, são imprescindíveis na rotina de trabalho de qualquer setor, uma vez que, a padronização dos processos do dia-a-dia possibilita, ao profissional, gastar seu tempo com atividades que demandem mais raciocínio, em detrimento de atividades rotineiras que, se bem documentadas, podem ser colocadas em prática por um assistente. A documentação dos processos também traz vantagens, pois, possibilita que os novos funcionários tenham manuais que os auxiliem na realização das atividades. Acredita-se que, assim como foi demonstrado, as metodologias encontradas na literatura podem perfeitamente ser aplicadas e, até mesmo, adaptadas à realidade de cada instituição, chegando-se a metodologias próprias e de fácil aplicação para o mapeamento dos processos e, consequentemente, para o aprimoramento das atividades desenvolvidas como, por exemplo: identificação das pessoas envolvidas em cada uma das atividades, fazendo com que as atribuições de responsabilidades sejam feitas de forma clara; identificação das interfaces dos processos internos com os processos da mantenedora da biblioteca; simplificação das rotinas e redução de custos, por meio da eliminação de retrabalhos e de atividades que não agregam valor ao resultado final. 1288 �Espera-se que a aplicação da metodologia proposta traga todas essas vantagens e, além disso, possibilite a realização de estudos futuros que apresentem como foi a experiência de colocar a metodologia em prática, contando as facilidades, as dificuldades ou, até mesmo, as adequações que, por ventura, se fizeram necessárias. 6 REFERÊNCIAS ABREU, M. 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Title A name given to the resource SNBU - Edição: 18 - Ano: 2014 (UFMG - Belo Horizonte/MG) Subject The topic of the resource Biblioteconomia Documentação Ciência da Informação Bibliotecas Universitárias Description An account of the resource Tema: Bibliotecas Universitárias e o Acesso Público à Informação: articulando leis, tecnologias, práticas e gestão Creator An entity primarily responsible for making the resource SNBU - Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Publisher An entity responsible for making the resource available UFMG Language A language of the resource pt Type The nature or genre of the resource Evento Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Belo Horizonte (Minas Gerais) Event A non-persistent, time-based occurrence. Metadata for an event provides descriptive information that is the basis for discovery of the purpose, location, duration, and responsible agents associated with an event. Examples include an exhibition, webcast, conference, workshop, open day, performance, battle, trial, wedding, tea party, conflagration. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Metodologias para o mapeamento de processos em bibliotecas. Creator An entity primarily responsible for making the resource Paula, Marciléia Aparecida de, Valls, Valéria Martin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant Belo Horizonte (Minas Gerais) Publisher An entity responsible for making the resource available UFMG Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2014 Language A language of the resource pt Type The nature or genre of the resource Evento Description An account of the resource Considerando a importância de se implantar a Gestão da Qualidade nas instituições, busca compilar a apresentação de metodologias encontradas na literatura para o Mapeamento de Processos em bibliotecas. Para tanto, revisa a literatura sobre o tema Mapeamento de Processos, relacionando-o com o ambiente bibliotecário, e apresenta as metodologias encontradas na literatura (Modelagem de Processos de Negócios (MPN), ARIS/EPC, Formulário SIPOC, Servpro e Roteiro do Inpe). Ao final, sugere qual seria a melhor metodologia bem como as etapas a serem colocadas em prática por profissionais que objetivem mapear os processos de trabalho em suas bibliotecas.